МКОУ "СОШ с. Псыншоко"

МКОУ "СОШ с. Псыншоко"

Добро пожаловать на наш сайт!

Сотрудник характеризуется на работе как: Проявила себя как ответственный работник характеристика

Теория и практика мотивации персонала | Мотивации трудовой деятельности персонала: теория и практика

Деятельность любой компании зависит от того, насколько качественно персонал выполняет трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах труда является залогом успешного развития бизнеса. Мотивировать персонал выполнять обязанности не только в полном объеме, но и прилагая к дополнительные усилия, – одна из задач качественного менеджмента.

Методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации внедряют нацеленные на достижение успеха компании из государственного и частного сектора. Это позволяет более эффективно распределить ресурсы и стимулировать деятельность сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу.

Понятие и определение

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерении качественно выполнять работу.

Важно, чтобы желание повысить производительность труда стало результатом собственной внутренней работы личности, а не внешнего давления. Руководители и HR-специалисты используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудника в желаемом для компании направлении.

В экономической сфере под мотивацией понимают внутреннее или внешнее, но нацеленное на активацию внутреннего, побуждение экономического субъекта (сотрудника, менеджера, контрагента, клиента) на совершение деятельности с определенной целью. Интерес к деятельности при этом должен существовать изначально и необходимо применять методы инициирования, основанные на научно верных психологических предпосылках.

В узком, сугубо кадровом понимании мотивация персонала и трудовой деятельности – это создание для сотрудника компании возможности удовлетворить потребности разного уровня, а также внутренние ожидания в качестве компенсации за выполнение обязанностей. В таком процессе необходимо добиться соединения личных целей работника с целями и задачами организации.

На практике мотивация выражается в комплексе мер, которые применяет менеджмент для повышения эффективности труда сотрудника и коллектива. При анализе понятия выделяются следующие составные элементы мотивационной политики:

  • деятельность, направленная на побуждение других людей к действию;
  • одна из целей, но не основная, заключается в удовлетворение потребностей и ожиданий работника;
  • направленность на объединение целей и задач сотрудника и организации;
  • опора на интересы и желания сотрудника при разработке метода;
  • преобразование теории мотивации в практики применения;
  • разработка и применение комплексных практик, а не единичные мер в ходе реализации.

Теоретическая основа

Практически все теории и теоретические конструкции, положенные в основу практик мотивации, опираются на психологические понятия «потребность» и «ожидание».

Потребность – это такое психофизическое состояние субъекта, при котором он испытывает дефицит важных для него факторов, определяющих его жизнедеятельность. Состояние наличия потребности характеризуется внутренним ощущением, физиологическим или психологическим, нехватки или недостаточности какого-либо блага. Наличие потребности является основным фактором, побуждающим к действию, деятельности. Единой иерархии потребностей не существует, а ранжирование зависит от подхода исследователя.

Теория выделяет две группы потребностей:

  • генетические, биологические, или первичные потребности;
  • вторичные потребности, выработанные в процессе получения жизненного опыта.

Первая группа определяется или физиологией (потребность в пище, жилье), или заложенными в генах инстинктами (потребность в безопасности, в стае). Вторая группа возникает в ходе взросления и развития личности, например, потребность в признании, в авторитете, в самореализации.

Ожидание с точки зрения теорий мотивации – это предположения субъекта, касающиеся вероятности получить желаемый или предполагаемый результат при выборе определенной поведенческой парадигмы. Ожидания формируются исходя из двух предпосылок: предыдущего опыта и оценки текущей ситуации. Чаще всего основополагающим критерием при выработке субъектом эффективного поведения является опыт.

Внедрение теории мотивации чаще всего связано с ожиданиями топ-менеджмента, который получил определенные знания о системах мотивации персонала. Любая научно обоснованная концепция, прежде всего, должна соответствовать собственным внутренним ожиданиям руководителей компании. Кроме того, руководители нередко хотят добиться эффективной работы системы, внедренной у конкурентов, поэтому любой проект сопровождается анализом уданых примеров внедрения.

Запрос на внедрение систем мотивации сотрудников сформировался в обществе в начале ХХ века. Конкуренция в экономических отношениях усилилась, что потребовало включить все доступные механизмы повышения производительности труда, в том числе – возможность достичь новых высот и получить потенциал для роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос научная теория начала изучать психотипы работников и постаралась предложить бизнесу концепции, которые позволили бы максимально задействовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В итоге появилось три группы теорий, которые объясняют возникновение потребностей и рассматривают различные варианты использования с целью повысить интерес работников к труду.

Первая группа – содержательные теории мотивации, которые пытаются найти среди потребностей человека такие, которые обуславливают отношение к труду. Среди авторов этих теорий – Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг.

Вторую группу составляют процессуальные теории, которые исследуют поведение людей, основываясь на их ожиданиях, восприятиях, внутренних установках. Подобные идеи развивали Джон Адамс, Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

В третью группу входят теории, изучающие непосредственное отношение работника к труду, например, теория «Z» Уильяма Оучи или теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора.

Современная практика мотивации почти целиком основывается на трех группах теорий, и ничего кардинально отличающегося наука работодателям пока не предложила. Российские методы чаще всего являются адаптацией зарубежной практики. Иногда успешные европейские методы сочетаются со способами нематериального поощрения, сохранившимся с советских времен, и рекомендуемой структурой соцпакета. Это особенно характерно для структур с государственным участием, крупных производственных предприятий и организаций, возникших в ходе реорганизации крупных монополий, например Газпрома, РЖД, РАО ЕЭС.


К популярным теориям мотивации персонала относятся теории Герцберга, Тейлора, Макклелланда, Маслоу. Они различаются подходами к стимулированию работников к труду. Узнать подробнее…


Содержательные теории мотивации

Содержательные теории исследуют потребности сотрудника. При этом выделяются различные группы потребностей, которые выстраиваются в определенные иерархические последовательности или вне иерархии.

Содержательные теории мотивации пытаются совместить биологические аспекты человеческой жизнедеятельности с психологическими, изучаются соотношение и взаимное влияние биологии и психологии. Результатом исследований становится выявление потребностей, стремление к удовлетворению которых может привести человека к желанию трудиться более эффективно.

Самая популярная теория, которую принимают за основу при разработке практических методов мотивации –

пирамида потребностей Маслоу. Основатель гуманистической психологии исходил из концепции иерархичности потребностей человека. В основе пирамиды он видел физиологические потребности в еде и сне, а на вершине – развитые потребности состоявшейся личности, которая нуждается в самореализации, и самореализация не всегда означает только продвижение по службе. Абрахам Маслоу предполагал, что после того, как человек удовлетворяет потребности каждого уровня, его интерес к повышению личной эффективности падает. Для пробуждения интереса необходимо переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня.

В основе двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга заложена иная концепция. Он разделил потребности работника на две группы: гигиенические и мотивирующие. В первую группу психолог включил потребности, которые относятся к устранению негативных факторов, связанных с трудом. Это достаточная для удовлетворения физиологических потребностей зарплата, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе, отсутствие давления со стороны руководства. Термин «гигиенические» подразумевает в данном случае не столько фактор надлежащих условий труда, сколько фактор психофизической гигиены, избавления от неприятных психологических моментов. Вторую группу мотивирующих факторов составляют потребности в удовлетворенности процессом работы, в существовании системы оценки и признания заслуг, карьерного роста, других факторов, определяющих успех.

Первая группа факторов, по мысли Фредерика Герцберга, должна удерживать сотрудника на конкретном рабочем месте, тогда как вторая направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повышать эффективность действий. Дополнительно автор ввел понятия «удовлетворенности» и «неудовлетворенности» условиями труда, которые могут влиять на отдельные элементы поведения человека.

Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга частично соответствуют базовым потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие – находят отражение на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели Фредерика Герцберга стала возможность параллельного, а не последовательного удовлетворения всех групп потребностей.

Дэвид Макклелланд искал основы мотивации в удовлетворении только трех потребностей высшего уровня: во власти, успехе и причастности. Приоритетная потребность – потребность во власти, возможности контролировать поступки других людей и влиять на них, определять ход событий, происходящих вокруг и с участием субъекта. Потребность в достижении успеха включает не только желание успешно решать поставленные задачи, но и потребность в принятии на себя ответственности. Третья потребность – потребность в причастности, присоединении или в установлении социальных связей разного уровня. Коллективизация в данном случае признается самостоятельной ценностью, что не всегда соответствует индивидуальным принципам поощрения. Это противоречие сглаживается профессиональным менеджментом.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с теорией Абрахама Маслоу. Однако редко используется для мотивации персонала, поскольку потребности во власти и успехе характерны для сотрудников на высших уровнях служебной иерархии. А системы мотивации для топ-менеджмента учитываются психологические факторы в последнюю очередь – владелец предпочтет заинтересовать менеджера пакетом акций, а не воздействием на психологические характеристики.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные, как и содержательные теории мотивации, зародились в США в 1950-х годах. Авторы процессуальных теорий признают, что в системах мотивации необходимо учитывать потребности работников. Однако базовой установкой для стимулирования к труду считают возможность влиять на поведение субъекта, используя внутренние установки и ожидания. При этом в центре внимания процессуальных теорий мотивации оказывает не восприятие и ожидание вообще, а только связанные с конкретной ситуацией, определяющие тип поведения, который субъект выбирает в отношении данной конкретных обстоятельств. Важно, что когда субъект, личность принимает решение о должном поведении в конкретной ситуации, то исходит не из внешних предпосылок, а из собственной оценки целесообразности той или иной манеры поведения.

В концепции Виктора Врума, например, эффект мотивации происходит не на основе потребности сотрудника, а в результате его размышлений и соотнесения поставленных задач и предлагаемого мотивирующего результата, оценки его реальности и сопоставления его с действительными намерениями личности. В рамках такого мыслительного процесса, результатом которого становится реализация внутреннего побуждения работника к труду, выделяется четыре основных момента:

  • ожидание достижения определенного качества эффективности труда в зависимости от приложенных усилий;
  • ожидание результата, зависящего от эффективности выполнения работы;
  • инструментальность, или понимание, что качество работы, достижение результатов становится единственным инструментом для получения объявленного вознаграждения;
  • определение действительной ценности вознаграждения: если личность считает ее незначительной или не соответствующей усилиям, уровень мотивации резко падает.

Дополнительно автор использует понятие валентности. Валентность определяет, насколько в представлении сотрудника ценность вознаграждения соответствует ожиданиям, и как в зависимости от этого формируется степень удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудника. В теории, таким образом, образуются взаимосвязи трех групп элементов:

  • трудозатраты – результаты;
  • результаты – вознаграждение;
  • валентность.

Мотивация сотрудника в теории Виктора Врума зависит от ожиданий, которые связаны с тем, насколько в представлении сотрудника предполагаемые затраты приведут к получению желаемого вознаграждения. При этом в теории не учитывается фактор субъективности решения. И меры, которые предпринимает руководство, оцениваются как изначально объективные и справедливые.

Теория справедливости, или теория равенства Джона Адамса гласит, что мотивировать работника можно, изучив его оценку ситуации и отношений с работодателем, а также его представления о справедливости отношений. В концепцию справедливости входит не только оценка, которую компания ставит трудовому вкладу работника, но и сравнение собственной ситуации работника с аналогичными отношениями, касающимися других работников или трудовых коллективов. Работники сравнивают и размер действительных или предполагаемых трудовых вкладов, и размер вознаграждения. При этом возможное чувства несправедливости служит серьезным демотивирующим фактором. Чтобы предупредить появление негативного чувства, необходимо обеспечить такие условия, в которых возможно сравнивать между собой только работников на схожих должностях со схожими трудовыми функциями.

Согласно теории Адамса, оценка сотрудником аналогичной ситуации у другого сотрудника выражается в трех типах:

  • соответствие вознаграждения трудовому вкладу;
  • недоплата или несправедливая оплата;
  • завышенное вознаграждение.

Джон Адамс предположил, что работники остро чувствуют справедливость и несправедливость не только по отношению к себе, но и к своим коллегам. И несправедливость по отношению к коллегам также может повлиять на качество работы.

Процессуальная теория справедливости описывает шесть типов реакции субъекта на состояние неравенства или несправедливости:

  1. Сотрудник снижает уровень собственной производительности, начинает экономить силы.
  2. Сотрудник предпринимает действия, чтобы повысить уровень своей компенсации, например, вступает в переговоры с руководством.
  3. Сотрудник начинает воспринимать снижение своей компенсации как объективный фактор и переоценивает себя и свои возможности; у него снижается самооценка, а значит, и возможности для дальнейшего повышения производительности труда.
  4. Сотрудник начинает предпринимать различные действия, чтобы снизить уровень вознаграждения коллеги, который, по его мнению, получает несправедливо высокое вознаграждение.
  5. Сотрудник перестает сравнивать себя с референтными персонами, решив, что их вознаграждение основано на необъективных факторах, например, личных взаимоотношениях.
  6. Сотрудник покидает подразделение, переходя в другое, или увольняется из организации.

«ProfileCenter СёрчИнформ» отслеживает отношение работников к труду и компании в динамике. Программа анализирует переписку сотрудников в почте, социальных сетях и менеджерах, составляет их психологические портреты, обозначая сильные и слабые стороны.


В группе процессуальных теорий заслуживает внимания и модель Портера–Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер выделили 5 базовых элементов эффективной мотивации, которая включает обязательный учет:

  1. усилий, затраченных работником;
  2. личного восприятия собственного труда и сопоставимость вознаграждения;
  3. результатов, которые получены в действительности;
  4. уровня и реальной ценности вознаграждения;
  5. степени удовлетворенности субъекта.

Важно, что модель Портера–Лоулера основывается на самооценке работника качества и эффективности своих усилий, на внешней оценке его способностей и возможностей, а также на уровне осознания работником себя как структурной единицы организации. Согласно теории, уровень усилий, прилагаемых работником, всегда зависит от ценности вознаграждения и уверенности работника в том, что именно приложенное количество усилий послужит основанием для получения обусловленного вознаграждения. Авторы настаивают, что вознаграждение всегда должно соответствовать результатам труда, и сотрудник должен удовлетворять потребности за счет вознаграждения. Причем сопоставимость усилий и вознаграждения является одной из ключевых потребностей, на которых основывается эффективная мотивация.

* * *

Авторы содержательных и процессуальных теорий мотивации полагают, что результативный труд – это одна из потребностей личности, а мотивация должна основываться на удовлетворении данной потребности.

На практике разработчики систем мотивации предпочитают руководствоваться установкой, что необходимо прежде всего удовлетворить базовые потребности работника, что и станет основанием для повышения производительности труда. Трудовая мотивация представляет собой сплав различных психологических подходов, поэтому крайне редко воплощается в реальности.

Теории мотивации, основанные на отношении человека к труду

Теории, основанные на отношении человека к труду, по сути близки процессуальным, но предполагают более высокую сознательность субъекта мотивации. Яркий пример – теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач по мотивации менеджмента. Руководителями, независимо от уровня, требуется мотивация, но в случае топ-менеджмента в основе мотивации лежат предпосылки более сложные, чем в случае рядового персонала.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «Х», демократический стиль – «Y».

Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном лице и устанавливается прямой диктат желаемой манеры поведения и методов решения задач. Такое поведение руководителя объясняется не только личными качествами, но и объективными причинами:

  • Человеку от природы не свойственно проявлять инициатив, испытывать желание работать, наоборот, есть потребность переложить обязанности на других.
  • Для сотрудника характерно отсутствие честолюбия, он предпочитает не брать на себя ответственность и перекладывать на других обязанности принимать решений.
  • Эффективность деятельности достигается только принуждением и страхом перед применением мер дисциплинарного воздействия.

Демократический стиль руководства основывается на противоположных предпосылках. В процесс принятия решений при «Y» вовлечены все или большинство сотрудников. Постулаты демократического стиля:

  • Труд для человека – естественный процесс, одна из ключевых потребностей.
  • При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такую манеру поведения, которая будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля.
  • Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но в обычных условиях реализует способность только частично.

Обе теории Дугласа Макгрегора получили своеобразное продолжение в теории «Z» Уильяма Оучи, который в качестве ключевого элемента мотивации предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу. Автор формулирует правила не столько мотивации персонала, сколько управления предприятием в целом. К повышению эффективности труда сотрудников должно привести соблюдение правил:

  • Наем кадров на долгосрочный период. Потребности биологического порядка включают и уверенность в завтрашнем дне, поэтому стабильность сохранения рабочего места устраняет некоторые демотивирующие факторы.
  • Принятие решений на групповой основе. Коллективные решения повышают ответственность, которая формируется отношением коллектива. Одновременно решения являются более эффективными, так как мнение группы позволяет учитывать больше факторов, имеющих значение для дела.
  • Кадры должны оцениваться и продвигаться медленно, при этом действующая система поощрений должна стимулировать процесс самообразования.
  • Контроль должен носить в основном неформальный характер, при этом необходимо использовать его четкие критерии и системы оценки результатов.
  • Карьера должна носить неспециализированный, нецелевой характер. Лицо, которое растет по уровням иерархии, должно иметь возможность работать в разных должностях и подразделениях, что поможет ему получить полное понимание специфики работы организации.
  • Внимание к потребностям работников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

Использование этих теорий мотивации в работе российских компаний не носит системного характера, но при их целевом и точечном применении может давать хорошие результаты.

Практические подходы к мотивации

Большинство мотивационных практик, применяемых в России, заимствовано из международного опыта. Собственных школ мотивации пока не создано. При этом руководством предприятий используются не теории как таковые, а разработанные на их основе системы, которые могут быть внедрены в рамках существующих бизнес-процессов, понятны и масштабируемы. Главной особенностью мотивационного решения должна стать его комплексность, система должна включать все звенья управленческой цепочки и работать для каждого из отдельных подразделений компании. При этом необходимо использовать все многообразие инструментов мотивации, разработанное и предлагаемое практикой.

Они делятся на две основные группы: материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Классификация может быть условной, так как один и тот же инструмент может быть использован в различных условиях по-разному. Мотивация, в отличие от бизнес-процессов, может быть различной: одни методы и способы допустимы для рутинных процессов, и совершенно иные потребуются в ситуациях, требующих от сотрудника творческого подхода. Мотивация для специалистов, задействованных в рутинных сферах, таких как операторы в банке, юристы, кадровики, может оказаться непригодной для изобретателей, художников, программистов, специалистов, занятых в инжиниринге.

Мотивация на государственной службе

Мотивация требуется не только в частных компаниях. Крупнейшие государственные корпорации имеют собственные системы мотивации, разрабатываемые государством – основным акционером, выступающим в лице Росимущества, и утверждаемые на уровне советов директоров. Для государственных компаний основной методикой мотивации становится использование систем ключевых показателей эффективности. Она дорабатывается и меняется, но сущность оценки деятельности персонала на основании достижения им ряда заранее установленных показателей остается неизменной. В качестве примера доработки можно вспомнить изменение систем оценки деятельности губернаторов, в которой на первом этапе предлагалось более 80 показателей, но после проверки работоспособности системы их количество было уменьшено более чем в 8 раз. Связано это было не столько с невозможностью оценки такого количества показателей, сколько с сигналами обратной связи, показывающими невозможность подготовки своевременной и достоверной отчетности по исполнению такого количества показателей.

При выработке вознаграждения для топ-менеджеров государственных компаний помимо базы в виде ключевых показателей эффективности широко применяется долгосрочная методика стимулирования. Возможность получения годового бонуса по этой системе возникает у руководителя не ранее, чем через год после истечения отчетного периода. Этот механизм предполагает создавать у топ-менеджеров ориентацию на долгосрочное сотрудничество с государственными компаниями. Доля такого долгосрочного вознаграждения иногда превышает 40 и более процентов от общего размера ежегодной компенсации. Используются и методики стимулирования путем предложения доли участия в компании. Но особенностью российской практики стали так называемые фантомные акции, не дающие права на участие в управлении, при этом их стоимость растет такими же темпами, что и стоимость обыкновенных акций. Таким образом, деятельность менеджера, которая приводит к капитализации компании и росту стоимости его акций, приводит и к росту стоимости принадлежащего администратору пакета фантомных акций. При том материальные и нематериальные методы стимулирования не равноценны, в государственных компаниях при стимулировании топ-менеджмента преимущество отдается материальным методам, а среднего и низшего звена – нематериальным.

Мотивация в коммерческих компаниях

Большинство крупных компаний применяют в своей деятельности ту же основную систему мотивации, что и государственные организации. Система ключевых показателей эффективности зарекомендовала себя в качестве одного из наиболее действенных механизмов. При этом необходимо разрабатывать отдельные методы мотивации для специалистов, занятых в различных сферах. Система мотивации персонала зависит во многом от особенностей психологии сотрудников, задействованных в конкретных направлениях деятельности.


Детализированные отчеты «ProfileCenter СёрчИнформ» помогают HR-специалистам принимать обоснованные управленческие решения – создавать эффективные команды и назначать на высокие посты ответственных и честных специалистов.


IT-сфера

Специалистов этой сферы отличает сочетание высокого интереса к своей работе и повышенного уровня знаний и компетенции. Наличие этих факторов может привести к отказу от конкретной работы в случае, если из-за недостаточной мотивации интерес к ней пропадет. Необходимо сочетание материальных и нематериальных стимулов для удержания сотрудника на работе и повышения его эффективности.

  • Материальные стимулы

Специалисты этой сферы являются достаточно востребованными и могут рассчитывать на высокий уровень заработной платы. С точки зрения компании будет неразумно устанавливать для сотрудников оклады выше рыночных, при этом мотивация должна основываться на их переменной части, основанной на эффективности работы.

Считается, что применение различных методов аттестации и оценки, а также системы ключевых показателей эффективности в рамках одного подразделения становится больше демотивирующим, чем мотивирующим фактором. Связано это с тем, что любая дифференциация заработной платы у сотрудников, основанная на какой-либо оценке, снижает у сотрудника желание развиваться. Его самооценка снижается в полном соответствии с результатами проведенной оценки, человек непроизвольно снижает производительность труда и отказывается от принятия самостоятельных нестандартных решений. Особенно отрицательно на эффективность работы влияют такие показатели, которые зависят от инициативы и творческих способностей. Например, количество рациональных предложений по улучшению программного кода в месяц или разработка методов, позволяющих увеличить производительность программы, становятся показателями, толкающими персонал на открытые манипуляции ими.

Идеальной системой для сотрудников этого подразделения будет не только переменная часть компенсации, зависящая от уровня продаж компании, как предлагается в ряде случаев, но и несистемные бонусы, которыми отмечаются отдельные достижения. Бонусом должна отмечаться сдача проекта или завершение разработки продукта, привлечение крупных клиентов и другие аналогичные достижения. Бонусы, учитывая специфику рынка, должны быть существенными. Совмещение этих двух практик позволит добиться максимально эффективного материального стимулирования для этой группы сотрудников.

Система KPI в случае коллектива разработчиков должна помогать руководству оценивать показатели компании в целом, понимать работоспособность и настроение коллектива, но она не должна становиться основой для оценки каждого из сотрудников.

  • Нематериальные методы стимулирования

Вместе с финансовым рычагом для творческих работников крайне важно использование нематериальных методов стимулирования. При этом атмосфера, сложившаяся в коллективе, может быть грубо нарушена при применении непонятных и не совпадающих с его ценностями методов нематериального поощрения, например, грамот «Лучший в профессии». Идеальным способом мотивации могут стать различные рейтинги, основанные на наборе баллов по различным показателям эффективности, поручение наиболее интересных участков работы, например, разработки и тестирования игровых приложений. Доказала свою эффективность и система грейдов, которая позволяет продвигать работника в формально-неформальной иерархии, повышая его личный авторитет в коллективе. При этом если в крупных компаниях система грейдов сопровождается поэтапным повышением заработной платы и расширением объема привилегий, вплоть до личного автомобиля, в творческих коллективах СА факт высокого грейда становится серьезнейшим мотивирующим фактором.

Дополнительным методом стимулирования станет повышение квалификации работников за счет средств компании, направление их на различные курсы, оплата семинаров и тренингов. Даже предоставление машинного времени для проведения собственных разработок может оказаться важным мотивирующим фактором для большой группы инженеров-разработчиков.

Для лиц творческого склада очень важным фактором становится и гибкий рабочий график, позволяющий максимально использовать их циклы личной эффективности. Жестко регламентированное рабочее время, штрафы за опоздание, привязывание сотрудника к рабочему месту, с другой стороны, резко снижают производительность труда. Практика гибкого рабочего времени нашла эффективное применение в компании Google, где разработчики обязаны 20% своего трудового времени заниматься любыми проектами, которые не относятся к их основным обязанностям. При том, что эта деятельность оплачивается по стандартам среднего заработка, она оказывается выгодной и сотруднику, и компании. Именно в это время создается большинство новых идей, благодаря которым компания вошла в число лидеров индустрии. Свободное творчество в любом случае является интеллектуальным продуктом, принадлежащим компании, но возможность не заниматься стандартными процессами, а творить, влияет на выполнение сотрудником своих обязанностей и по основным направлениям.

Сфера продаж

Не надо думать, что для сотрудников сферы продаж может применяться только финансовая мотивация, основанная на таких показателях, как объем продаж и размер выручки. Она важна, но вместе с ней допустимо использование и многих других научно обоснованных механизмов мотивации. Чаще всего наряду с материальной компенсацией применяются различные градации должностей, от которых зависят и объем полномочий, и тип и размер компенсации. Таким образом, в рамках каждой должности создаются ступени, или грейды. При достижении определенных показателей грейд увеличивается, а после достижения последнего грейда работник переводится на следующую по уровню должность. При эффективной и без сбоев работе этой системы, независимости присвоения грейдов от субъективной позиции руководителя сотрудник всегда может соразмерить уровень своих трудозатрат и цели, которой он хотел бы достигнуть.

  • Материальная часть мотивации

Для сотрудников сферы продаж материальная компенсация всегда состоит из двух частей: базовой и бонусной, зависящей от произведенных успешных сделок. При этом бонусная часть также состоит из двух переменных. Первая зависит от выполнения установленного для сотрудника его руководителем плана продаж, вторая создается за счет превышения установленных показателей. В ряде случаев работодатели хотели бы установить только комиссионную систему оплаты, отрицающую базовую часть заработной платы как таковую. Мало того, что такая система противоречит действующему законодательству, требующему выплаты хотя бы минимальной заработной платы, она еще и не позволяет мотивировать сотрудника и приводит к высокой текучести кадров. С другой стороны, сам факт наличия официальной заработной платы, трудовой книжки и отчислений в Пенсионный Фонд до последнего времени в сфере продаж рассматривался как дополнительная мотивация. С учетом усиления государственного регулирования во всех сферах эта методика мотивации уходит в прошлое. Интересный фактор выгорания также характерен для этой сферы. Сменив грейд и получив немного больший доход, сотрудник вместе с ним получает и дополнительные ожидания, связанные с изменением сути работы. При этом сохранение тех же рутинных обязанностей резко изменяет настроение сотрудника с оптимистического на пессимистическое, он теряет интерес, работоспособность и часто уходит.

  • Нематериальная сфера

К нематериальным методам стимулирования, существующим в сфере продаж, приковано существенно меньше внимания работодателя, чем к материальным методам. Это неправильно, так как именно в рутинной сфере внедрение мотивации нематериальными методами позволяет удержать работника. Одним из основных способов мотивации в этой сфере станет обучение. Совершенствование навыков продаж длительный период времени станет при этом причиной для перевода работника на новую должность. Эффективный и квалифицированный специалист, который провел много времени на одной должности, при исключительной ценности своих навыков не снижает и даже увеличивает темпы продаж, но начинает уклоняться от сложных задач, принятия на себя ответственности, серьезных или неординарных решений. Если повышение в этих условиях невозможно, необходимо искать новые методы мотивации для такого сотрудника, например, создание под него команды, введение его в круг лиц среди руководства, принимающих решения, и аналогичные. В этом случае получится в полном объеме использовать опыт и навыки сотрудника и мотивировать его на дальнейшее повышение эффективности собственного труда и рост.

Вторым способом нематериальной мотивации станет смена сектора работы, например, находящегося ближе к дому или с большим продажным потенциалом. Часто смена территории резко поднимает эффективность работника. Проведение различных акций, участие в их организации, замена только продажной работы на менеджерскую серьезно поднимает уровень мотивации сотрудников.

Использование для стимулирования персонала различных соцпакетов, организация отдыха в большинстве случаев снижают воздействие негативных факторов на работе, относящихся к категории гигиенических, и помогают переключить настроение сотрудника на более позитивное, а значит, и повысить продажи.

Производственная сфера

На производстве задействованы различные категории и ранги сотрудников. Это рабочие, мастера, инженеры, менеджеры. Они имеют разную специфику деятельности, но некоторые факторы являются общими для всех уровней персонала. Это необходимость наличия знаний технологии и процессов, часто опасные и требующие повышенного внимания условия труда, бригадная работа, большая ответственность за качество продукции. Система мотивации должна строиться на стимулировании деятельности работника применительно к каждому из этих факторов. Дополнительным моментом работы сотрудника на производстве становится необходимость переобучения по мере внедрения нового оборудования или информационных технологий.

  • Материальные методы стимулирования

Стандартная система оплаты труда на различных производствах состоит из оклада и надбавки. Вторая формируется исходя из различных показателей: от выполнения установленных норм выработки до периода работы на производстве, наличия опасных условий труда и других. Особенностью формирования зарплаты для производственного работника в большинстве случаев становится необходимость согласования принятой системы оплаты труда с коллективом, закрепление ее в коллективном договоре или трехсторонних отраслевых соглашениях.

Частым способом мотивации производительности труда является установление различной стоимости изготовления одной детали или выполнения операции в случае, если количество операций укладывается в производственный план, и в случае его перевыполнения. Во второй ситуации стоимость операции становится выше. Мотивация складывается из двух факторов – выполнения в срок установленной части работы и перевыполнения плана. Бонусная часть в зарплате мастера или менеджера в этом случае будет зависеть от совокупного фонда оплаты труда всех работников, находящихся в их подчинении. При необходимости резко увеличить производственные показатели или совершить прорыв на одном из участков используется так называемая аккордная система оплаты труда.

Практики применения систем мотивации оценивают работу на производстве как требующую серьезных физических затрат, сопровождающихся активным включением интеллектуального потенциала. В качестве компенсации необходимо внедрение социального пакета, содержащего различные методики переключения и релаксации. При этом социальный пакет, включающий служебную жилплощадь, возможность получения кредита на приобретение собственного жилья, корпоративную поликлинику и возможность бесплатного пользования спортивным комплексом, является традиционным для российских производственных предприятий. Это один из немногих способов не только привлечь молодые кадры, но и удержать их.

Достаточно часто хаотическая смена систем мотивации приводит к тому, что на различных участках производства применяются разные и иногда в корне противоречащие друг другу системы мотивации. Так, для административного персонала 90 и более процентов компенсации будет составлять оклад, для сотрудников отделов продаж соотношение будет различным. В этих условиях очень сложно говорить о справедливости для всех принятых систем мотивации. Справиться с проблемой поможет аудит, который даст возможность выявить стихийно образовавшиеся узкие места и скорректировать методики мотивации. Даже при разработке систем мотивации для сотрудников коммерческих подразделений необходимо учитывать, что твердый оклад должен составлять не менее 50% от общей суммы годового дохода.

  • Нематериальные методы

Вымпел «Передовик производства» и конкурсы мастерства среди бригад, казалось бы, ушли в прошлое. Тем не менее они возрождаются и иногда внедряются на заводах иностранных компаний, где эти методы нематериального стимулирования основываются, в том числе, и на европейском опыте, и на разработках иностранных ученых. При этом встречаются интересные исследования консалтинговых компаний, которые описывают, что наилучшим способом стимулирования труда стали доски с фотографиями передовиков производства.

Возможно, ранее советский, а теперь зарубежный опыт и имеет право на существование, но практика показывает, что работники на производстве нуждаются в других методах стимулирования. Главным в данном случае становится выделение двух мотиваций: потребность в оценке и любовь к труду. Основным способом поощрения становятся все методы стимулирования, связанные с выполнением конкретных задач. Необходимо учитывать, что однообразные процессы труда вызывают эмоциональное выгорание, поэтому в качестве мер поощрения могут применяться и любые изменения трудовой функции. Также очень важным способом мотивации, хоть и имеющим материальную составляющую, но не отражающимся напрямую на уровне компенсации, становится улучшение условий труда. Здесь простор для творчества сотрудников кадровой службы велик. Тут и красивая, удобная спецодежда, и организация комфортабельных душевых, гардеробных комнат, и здоровая и вкусная пища в заводской столовой.

Важным элементом поощрения становится внедрение на предприятии корпоративной культуры, основанной на системных и понятных каждому сотруднику ценностях. Ее основополагающими элементами могут стать и традиции бренда, и история предприятия, и рабочие династии.

Все рассмотренные методики мотивации были опробованы на конкретных производствах, пережили испытание временем и зарекомендовали себя как действенные. Не всегда стоит опираться на зарубежные научные разработки, имея возможность воспринять позитивный отечественный опыт.

Внедрение систем мотивации

Методики мотивации могут использоваться на различных уровнях. Наиболее эффективным вариантом становится утверждение их на уровне высших органов власти в компании. Как принято в государственных компаниях, на опыт которых имеет смысл ориентироваться, разработанная система мотивации должна быть утверждена на уровне Совета директоров. С одной стороны, это требует существенных дополнительных усилий от руководства компании, на рассмотрение наблюдательного совета невозможно вынести сырую, противоречивую, недоработанную систему. С другой стороны, утверждение ее таким способом позволит убедить всех работников в ее эффективности, снизить элемент волюнтаризма и несправедливости, установить для всех понятные и предсказуемые правила игры.

Поэтому этапы внедрения системы мотивации должны начинаться с серьезного и системного подхода к ее разработке.

Разработка

При разработке системы мотивации необходимо проанализировать все успешные практики с учетом их применимости к конкретной отрасли экономики и статусу предприятия. Методики, успешно работающие на уровне завода или внедренческой компании, окажутся совершенно неприменимыми к холдингу, в котором объединено оказание транспортных и строительных услуг. Для предприятий, в которых невозможно выделить основные зарабатывающие и сервисные подразделения, оптимальной станет система установления ключевых показателей эффективности, но к ее разработке будет необходимо привлекать все заинтересованные подразделения и их менеджеров. В противном случае уже на этапе разработки системы в нее будут заложены противоречия, которые приведут к конфликтам и в конечном счете к падению производительности труда.

Утверждение

Перед вынесением системы на утверждение руководства она должна пройти процедуру согласования и визирования. Оптимально уже на этапе разработки предложить всем заинтересованным лицам вносить свои изменения и предложения и создать удобный режим обсуждения, как в рамках документооборота, так и на совещаниях. Итогом должна стать верификация системы всеми заинтересованными лицами и лист согласований, не содержащий виз без замечаний. Только подготовленный таким образом проект может быть вынесен на рассмотрение совета директоров. Вместе с концепцией оптимально вынести на одобрение и все основополагающие документы, включая положение о заработной плате и положение о мотивации, а также механизм оценки и перечень должностных лиц, ответственных за оценку персонала.

Внедрение

Этап внедрения системы должен начинаться с принятия всех основных положений. При их разработке должно быть учтено мнение трудового коллектива, в том числе профсоюзного комитета. Положения должны соответствовать всем требованиям законодательства, ссылки на них должны содержаться в трудовых договорах. При необходимости нужно подготовить дополнительные соглашения к контрактам, содержащие отсылки к этим внутренним нормативным актам.

Все сотрудники должны быть ознакомлены с положениями под роспись, которая делается в специальном журнале. Методики оценки персонала также должны быть доведены до сведения всех сотрудников.

Важным этапом внедрения становится бюджетирование. Внесение предполагаемых расходов в бюджет компании должно планироваться всеми департаментами не позднее конца первого полугодия перед началом отчетного года. Если планируемые показатели будут превышены, необходимо предусмотреть источники пополнения соответствующих статей бюджета.

Проверка эффективности

Не реже чем раз в полгода должна производиться проверка эффективности систем мотивации. Необходимо сравнивать показатели компании до и после внедрения системы, используя для этого как простые цифровые методы, так и программные продукты. Если система мотивации не покажет существенного изменения производительности труда и ключевых показателей успешности работы компании, необходимо вынести предложение о ее доработке. Проверка эффективности может выражаться в сравнении ключевых показателей успешности компании до и после внедрения системы, в анкетировании сотрудников, выявлении их степени внутренней удовлетворенности предложенными мерами. Мероприятия по проверке эффективности должны носить системный характер, проводиться в регулярном режиме, а не только в виде сравнения показателей конкретных отчетных периодов.

Программные продукты

Для реализации программ мотивации могут быть использованы определенные программные продукты. Это могут быть и программы учета рабочего времени, и программы, позволяющие произвести оценку качеств персонала. Существуют программные продукты, которые позволяют реализовать технологии грейдирования должностей и разработать подходы по мотивации для каждой конкретной должности. Программы предлагают возможность сбора факторов у экспертов, позволяющих оценить должность, сформировать таблицу грейдов и разработать индивидуальные системы вознаграждения.

Оценка качества мотивационных мероприятий

Любой бизнес-процесс, а мотивацию можно отнести к этой категории, требует оценки. Оценку качества мотивационных мероприятий необходимо проводить не реже чем раз в полгода. Если выявится неэффективность выбранной системы, то она может быть изменена, но не мгновенно, а начиная со следующего отчетного периода. Таких подходов требуют и необходимость апробации внедряемых методов на временном промежутке большем, чем один-два квартала, и сложность смены систем мотивации исходя из необходимости пересмотра бюджета компании. Целесообразно проводить оценку мотивационных мероприятий не собственными силами, а с привлечением консалтинговых компаний. Это позволит выявить все ошибки, возникшие на этапах разработки и внедрения систем, и выработать рекомендации, позволяющие оптимизировать используемые методы. Также это поможет снизить психологическую напряженность, возникающую в случае, когда эффективность системы оценивают ее авторы.

Изменение системы в целом не рекомендуется, в большинстве случае необходима небольшая доработка, позволяющая адаптировать теоретические подходы к практике конкретной организации. В этом случае затраченные на доработку ресурсы будут минимальны, а успех может быть значительным.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

10 признаков хорошего руководителя — Work.ua

Какой он, начальник мечты? Work.ua выделил 10 качеств, которые наиболее четко характеризуют сильного руководителя, чтобы вы с легкостью могли понять, насколько повезло вам или вашим подчиненным.

С тем, что плохие начальники существуют, сложно не согласиться. С ними сталкивался каждый, а вот какие они, талантливые руководители и эффективные менеджеры? Work.ua выделил 10 качеств начальника мечты.

Уверены, что руководителям будет интересно проверить себя, а работникам — оценить своего шефа.

Они вдохновляют

За сильным лидером хочется идти, ведь он умеет вдохновлять. А знаете, что вдохновляет сильнее всего? Когда человек верит в свое дело и горит им.

Истинная любовь к тому, чем вы занимаетесь, всегда чувствуется и подкупает.

Когда коллектив работает не только ради денег, а ради какой-то сильной цели — это совсем другой уровень. Это уже другая мотивация, другое отношение и другое качество. А ядро такого коллектива — всегда его лидер, руководитель.

Отказываются от детального контроля

Талантливые руководители умеют эффективно делегировать полномочия, не вмешиваться в рутинные процессы и не стремятся контролировать каждый шаг. Ведь помнят, что чрезмерный контроль вреден не менее, чем его полное отсутствие.

Руководитель может рекомендовать лучшие способы решения и направлять подчиненного, если тот идет в неправильном направлении.

Ставя задачу своим сотрудникам, хороший руководитель дает им право решить ее так, как им удобно и как они умеют. Конечно, если важен результат, а не метод исполнения.

Они — часть коллектива

Когда руководитель не понимает трудностей своих сотрудников и не знает, чем они живут, то не может и адекватно оценивать их работу. И соответственно, не может ставить посильные для сотрудников задачи.

Ценят людей превыше всего

Лучшие руководители осознают необходимость удовлетворить потребности как клиентов, так и сотрудников. Они готовы выслушать и обсудить любую проблему. Они понимают, что счастливые люди работают гораздо эффективнее.

Открыты к переменам

Хороших руководителей от плохих отличает гибкое мышление и открытость к переменам. То есть, они не боятся что-то менять и не держатся за неэффективные и старые методы работы. Если есть что-то, что можно улучшить, они улучшают.

К тому же, такие руководители всегда открыты к идеям и предложениям сотрудников и поощряют их активность. Они не остаются глухи к хорошим идеям и позволяют подчиненным брать на себя ответственность.

Жесткие, но справедливые

Хорошие руководители лояльны к коллективу, но в то же время они проявляют твердость, когда это необходимо. Они умеют держать баланс, в то время как плохие — впадают в крайности: либо дают подчиненным собою помыкать, либо становятся тиранами, которые никому не дают нормально работать.

Если наказывают, то справедливо. Ведь каждый должен понимать, что если нарушит правила и не сделает того, что должен был, то это не останется безнаказанным.

Адекватно относятся к ошибкам

Мы с детства растем в среде, где ошибок принято бояться и избегать. В школе за ошибки мы получали двойки. Но ошибаться — это нормально. Избежать этого можно не делая ничего.

Хороший руководитель спокойно воспринимает ошибки своих сотрудников и прорабатывает их вместе с ними. Он не строит из себя идеального парня, у которого всегда все получалось с первого раза и поэтому у всех остальных тоже должно быть так. Ведь он сам проходил тот же путь и также ошибался.

Они спокойны и уверены

Когда все вокруг паникуют, один человек всегда должен оставаться спокойным и уравновешенным, даже если внутри творится та же паника. И этот человек — руководитель. Почему? Да потому что он главный и он контролирует ситуацию. А потеря контроля неизбежно означает и потерю доверия у сотрудников.

Подчиненным можно паниковать. Руководителю – нет.

Правда, если все действительно очень плохо и даже руководителю этого не исправить, хороший менеджер не будет, с улыбкой на лице, уверять всех вокруг в обратном. Он признается, как есть. Но без суеты, трезво и спокойно.

Они могут встать за кассу

Хороший руководитель не заморочится и встанет за кассу магазина и проведет мастер-класс новичку, если это нужно. Для него это несложно, ведь он когда-то сам был на той же должности. 

Они гордятся успехами своей команды

И наконец, образцовые начальники горды теми успехами, которых удается достичь их команде, и стремятся к тому, чтобы ее члены были заинтересованы в достижении поставленных ими целей.


Наверняка существуют и другие качества, свойственные хорошим руководителям. Быть может, вы захотите дополнить наш список. Делитесь своим опытом в комментариях.


Читайте также



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Мотивация персонала: основные виды и методы. Система мотивации персонала

Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда.

Понятие и сущность термина

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Система мотивации персонала: понятие, разработка

Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Компенсационная система

Она включает в себя следующие составляющие:

  • Оплату труда.
  • Выплаты при нетрудоспособности.
  • Страхование работника.
  • Плату за сверхурочную работу.
  • Компенсацию при потере места.
  • Оплату, равнозначную получаемому доходу.

Не компенсационная система

В нее входят такие методы:

  • Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
  • Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
  • Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
  • Постановка целей и задач.
  • Контроль над их выполнением.
  • Предложение занять лидирующую позицию.

Эти методы не предполагают никаких выплат.

Шаги по внедрению системы мотивации в компании

  1. Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
  2. Организация рабочей группы.
  3. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
  4. Его утверждение.
  5. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
  6. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
  7. Подготовка документации.
  8. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
  9. Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

Виды мотивации персонала

  • Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
  • Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
  • Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
  • Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
  • Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.
  • Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Примеры мотивации персонала

В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

  1. Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
  2. Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия.
  3. К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж. Теперь приступим к рассмотрению другого термина.

Примеры стимулирования

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

  1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
  2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
  3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Основные группы методов мотивации.

Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:

  1. Материальная мотивация (денежное вознаграждение).
  2. Нематериальная мотивация персонала.

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

  1. Система поощрений. Это премии, разные надбавки, бонусы и т. д. Работник понимает, что чем добросовестнее и качественнее он будет исполнять свои обязанности, тем большее вознаграждение за это получит;
  2. Система штрафов. За плохо сделанную работу по итогам худших результатов, подчиненный наказывается штрафом.

Нематериальная мотивация

Она включает более широкий спектр методов:

  1. Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
  2. Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
  3. Трудоустройство и полный соц пакет, согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
  4. Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
  5. Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
  6. Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
  7. Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.

Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха.

Формы мотивации персонала

К ним относятся:

  1. Заработная плата.
  2. Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
  3. Моральное поощрение подчиненных.
  4. Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
  5. Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого – карьера, третьего – иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. Овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность – периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.
К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

Соционика

Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы (основных стимула):

  1. Престиж (власть, статус). Люди из этой группы стремятся к росту по карьерной лестнице и признанию окружающих. Это и есть их главная цель. Если руководитель не планирует вертикального продвижения сотрудников, его можно перевести на смежную, более интересную должность, тем самым человек получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в компании.
  2. Уникальность (признание заслуг, увлекательное занятие). Люди из этой стимульной группы не выносят монотонной работы, они способны на большее. Новые технологии и свободный график – для них прекраснейшая мотивация для свежих идей и проектов, открытий или изобретений. Охотно повышают свой квалификационный уровень и становятся незаменимыми специалистами.
  3. Благосостояние. Люди этого типа стремятся к удовлетворению собственных желаний. Оптимальным методом управления персоналом для них станет убеждение того, что их интересы с компанией совпадают стопроцентно. Подтверждением этого будет предоставление всевозможных льготных кредитов, к примеру. Очень любят получать новые знания и охотно делятся ими с другими. Из этих специалистов выходят замечательные консультанты.
  4. Самодостаточность (безопасность). Для людей данной группы важен комфорт в быту и благосостояние. Благоприятная атмосфера и удобство рабочего места, плюс хорошая оплата труда и предоставление полного социального пакета для них лучший метод управления мотивацией персонала. Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно. Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно.

Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.

Источник: материалы сайта businessman.ru

Организационная структура предприятия — СКБ Контур

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

  • Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
  • Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
  • Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

  • Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения. 

  • Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

  • Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

  • Самый простой вид организационной структуры.
  • В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
  • Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
  • В структурах власти и ответственности существует ясность.
  • Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
  • Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

  • Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
  • Постоянная проблема — отсутствие специализации.
  • Начальник отдела может быть перегружен работой.
  • Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
  • Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
  • Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

  • Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
  • Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
  • Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
  • При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
  • Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

  • Среди сотрудников может возникать путаница.
  • У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
  • Слишком много уровней иерархии.
  • Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
  • Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
  • Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

  • Высокая степень специализации.
  • Ясный порядок подчиненности.
  • Четкое понимание ответственности.
  • Высокая эффективность и скорость.
  • Отсутствие необходимости в дублировании работы.
  • Все функции одинаково важны.

Недостатки:

  • Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
  • В центре внимания находятся люди, а не организация.
  • Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
  • По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
  • Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
  • Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

  • Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

  • Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
  • Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
  • Быстрое и легкое принятие решений.
  • Большая независимость у лиц, принимающих решения.
  • Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
  • Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

  • Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
  • Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
  • Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
  • Все единицы не могут быть равнозначными.
  • Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

  • Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
  • Они доступны клиентам.
  • Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.  
  • Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
  • Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
  • Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

  • Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
  • Принятие решений может вызывать конфликты.
  • Трудно определить производительность и эффективность.
  • Все рынки могут не рассматриваться как равные.
  • Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
  • Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
  • Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

  • Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
  • Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
  • Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
  • Отчеты по работе отдельных рынков.
  • Решения принимаются взвешенно.
  • Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

  • Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
  • Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
  • Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
  • Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
  • Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

  • Сотрудники не работают на временной работе.
  • Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
  • Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
  • Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
  • Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
  • Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

  • Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет полной власти.
  • Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
  • Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
  • Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

Ученые: эти шесть черт характера обеспечивают успех в жизни

  • Дэвид Робсон
  • BBC Future

Автор фото, Getty Images

Эти свойства помогают раскрыть ваш потенциал и достичь успеха в жизни. Но ученые предупреждают: если переусердствовать, любое из этих качеств начинает работать против вас.

Вы любопытны, добросовестны и не прочь посоревноваться? А может быть, вы обладаете и такими более расплывчатыми качествами, как «высокая степень приспосабливаемости», «способность принять неопределенность» или «риск-ориентированный подход»?

Если так — примите мои поздравления! Согласно новому исследованию ученых-психологов, из этих шести свойств характера и складывается личность с высоким потенциалом. Этот потенциал поможет вам продвинуться в жизни весьма далеко.

В реальности, конечно, все обстоит несколько сложнее, с определенными нюансами. Выясняется, что те же самые свойства, если будут проявляться избыточно, могут мешать вам, и главный секрет успеха — знать, как наиболее эффективно использовать свои сильные стороны и не дать им превратиться в слабости.

Тем не менее результаты нового исследования позволяют нам сделать важный шаг вперед по пути к пониманию сложного процесса влияния личности на карьеру.

Попытки просчитать нашу индивидуальность на рабочем месте предпринимались много раз и с переменным успехом. Один из наиболее популярных сегодня тестов основан на типологии Майерс-Бриггс, которая идентифицирует личность согласно стилю мышления — например, интроверты/экстраверты.

В настоящее время девять из десяти американских компаний используют тесты Майерс-Бриггс для классификации своих работников. Увы, многие академические психологи весьма критически относятся к этой типологии, указывая на ее устарелость и несоответствие нынешним подходам к оценке работы.

Одно из исследований показало, что эти тесты — не лучшее средство для того, чтобы прогнозировать будущий успех сотрудника в качестве руководителя. А некоторые критики системы вообще называют ее псевдонаучной.

«На начальной стадии знакомства с возможностями персонала это [тесты Майерс-Бриггс] может оказаться полезным инструментом. Но если вы используете его для прогнозирования будущей производительности в больших масштабах или пытаетесь с его помощью вычислить наиболее эффективно работающих кандидатов, Майерс-Бриггс ничего вам не даст», — говорит Иэн Макрей, ученый-психолог и соавтор книги «Высокий потенциал».

Придя к выводу, что последние открытия в психологических исследованиях помогут им гораздо больше, Макрей и Эдриан Фернхэм из Университетского колледжа Лондона выделили шесть свойств характера, которые стабильно связываются с успешной карьерой. Они объединили их с тестом на свойства характера, присущие сотрудникам с высоким потенциалом (High Potential Trait Inventory).

Автор фото, Getty Images

Подпись к фото,

Любопытство поможет вам легче овладевать новыми знаниями, повысит общее удовлетворение от работы и спасет от выгорания

Макрей отмечает, что у каждого такого свойства характера есть свои минусы, проявляющиеся при избыточном его использовании, а значит, есть некий оптимальный уровень.

Ученый также подчеркивает, что относительная важность того или иного свойства характера будет определяться выполняемой вами работой, так что для успеха, скажем, на технической должности потребуются несколько иные установки, чем на той, что связана с общением с покупателями.

Та версия теста, которую мне показали, была предназначена для вычисления будущих лидеров. Для таких людей, чтобы сделать успешную карьеру, важно обладать следующими шестью свойствами характера:

1. Добросовестность

Добросовестные люди ответственно относятся к планам и стараются их выполнить досконально. Они хорошо умеют подавлять случайные импульсы и стараются принимать мудрые решения с точки зрения долгосрочной перспективы.

Вслед за IQ, добросовестность часто рассматривается как один из главных указателей на будущий успех в жизни — например, успех в обучении. Высокая добросовестность на рабочем месте — важнейший элемент для успешного стратегического планирования, однако стоит с ней переборщить — и она делает вас слишком косным и негибким.

2. Приспосабливаемость

Каждый из нас время от времени испытывает тревогу, но люди с высокой степенью приспосабливаемости справляются с тревогами и напряжением работы более легко, не позволяя чувствам влиять на поведение и принимаемые решения.

У тех, кто по шкале приспосабливаемости получает низкие оценки, работа «под давлением» идет хуже, но эффект можно смягчить с помощью правильного настроя.

Различные исследования показывают, что помогает иной взгляд на стрессовую ситуацию — не как на угрозу благополучию, а как на потенциальный источник роста. Тогда люди быстрее и с большей продуктивностью выходят из сложных, даже самых негативных ситуаций.

3. Принятие неопределенности

Принадлежите ли вы к тому типу людей, которые предпочитают, чтобы все задания были четко сформулированы и исход их был легко предсказуем? Или вы получаете удовольствие от неизвестности?

Те, кто обладает повышенной степенью терпимости к неопределенности, могут учитывать и рассматривать множество различных точек зрения, прежде чем принять решение. Это означает, что они менее привержены догмам и в своих мнениях более гибки.

«Нетерпимость к неопределенности можно рассматривать как диктаторскую черту», — говорит Макрей. — Такие люди стараются свести сложную ситуацию к одному простейшему коммерческому аргументу, что можно считать типичной чертой деструктивного руководства».

Самое важное здесь то, что работник, легко способный принять неопределенность, гораздо охотнее и быстрее реагирует на перемены — например, на появление новых технологий или изменение экономического климата — и справляется со сложными, многосторонними проблемами.

«Мы стараемся идентифицировать способность руководителей выслушивать множество различных точек зрения, воспринимать сложную аргументацию и делать из этого конструктивные выводы вместо того, чтобы все упрощать, — добавляет Макрей. — И мы обнаружили, что чем выше занимаемый вами пост, тем важнее эта черта для принятия решений».

Если же человек чувствует себя неуютно в обстановке неопределенности, это не всегда плохо. В некоторых сферах — например, в сфере контроля и регулирования — куда полезней более упорядоченный подход.

Понимание того, в какой части спектра принятия неопределенности вы находитесь, поможет вам чувствовать себя более уверенно на рабочем месте.

4. Любопытство

По сравнению с другими чертами и свойствами характера любопытство часто выпадало из поля зрения психологов. Однако последнее исследование показывает, что врожденный интерес к новым идеям несет в себе множество преимуществ.

Похоже, что эта черта означает, что вы проявляете в работе более творческий подход и более гибки в выборе способов решения проблем. Любопытство помогает вам более легко учиться новому, повышает удовлетворение от работы и защищает от выгорания.

Однако если человек чересчур любопытен, это может привести к тому, что он будет порхать как бабочка от проекта к проекту, не разобравшись до конца ни в одном из них.

5. Риск-ориентированный подход (или смелость)

Стараетесь ли вы избегать потенциально неприятной для вас конфронтации? Или вы смело идете вперед, считая, что быстро пройдя через неприятную ситуацию, вы обретете долгосрочный выигрыш в делах?

Понятно, что умение справляться со сложными ситуациями — важнейшее для любого руководителя. Работая в менеджменте, вы должны принимать решения, которые ведут к положительному результату, даже если для этого вам приходится преодолеть сопротивление.

6.

Склонность к соревновательности

Существует довольно зыбкая граница между стремлением к личному успеху и нездоровой ревностью к чужим успехам.

В своем лучшем проявлении склонность к соревновательности может служить мощной мотивацией для приложения дополнительных усилий. В худшем — может привести к расколу внутри коллектива.

Как спрогнозировать размер будущей зарплаты?

Все вместе эти шесть качеств сводят воедино современное понимание того, как различные свойства характера влияют на успехи в работе, особенно у тех, кто стремится сделать карьеру руководителя.

Интересны и те черты характера, которые Макрей и Фернхэм не включили в свою систему.

Шкала экстраверсии-интроверсии, например, может определять, как мы справляемся с определенными социальными ситуациями, но, видимо, мало влияет на суммарное качество нашей работы. Также пока мы не понимаем, насколько сговорчивость, наша способность ладить с разными людьми, поможет нам спрогнозировать будущий профессиональный успех.

Чтобы определить наличие того или иного из вышеперечисленных шести качеств с помощью теста High Potential Trait Inventory (HPTI), тестируемые должны оценить, до какой степени они согласны или не согласны с серией утверждений, например, таких: «Меня раздражает, когда я не знаю точно, чего от меня ожидают на работе» (таким образом измеряется степень принятия неопределенности) или «Мои персональные цели выше, чем у организации, в которой я работаю» (так измеряется добросовестность).

Макрей уже начал проверку надежности результатов теста HPTI (на свойства характера, присущие сотрудникам с высоким потенциалом) — например, отслеживая карьеры бизнес-лидеров транснациональных компаний за несколько последних лет.

Исследование Макрея и Фернхэма еще продолжается, но промежуточные результаты, опубликованные в прошлом году, демонстрируют: на основании наличия этих шести качеств можно прогнозировать как субъективные, так и объективные успехи.

В одном случае ответами тестируемых объяснялось около 25% случаев различия в доходах — что, в общем, довольно большой процент корреляции (скажем, сравнимый с влиянием интеллекта).

Склонность к соревновательности и принятие неопределенности оказались главными предикторами размера будущей заработной платы, в то время как добросовестность лучше всего прогнозировала субъективное чувство удовлетворения.

Сбалансированная команда, сбалансированный босс

Исследователи также проверили взаимоотношение этих черт характера и IQ (коэффициента интеллекта, еще одного важнейшего предиктора успешной карьеры) и обнаружили, что их влияние на будущее в небольшой степени совпадает.

Тест HPTI используется в качестве элемента набора кадров, но Макрей говорит, что он может помочь и в личностном развитии, когда вы определяете собственные сильные и слабые стороны (и чем это вам грозит).

С помощью этой системы можно также создавать сбалансированный коллектив, располагающий всем спектром черт, свойственных людям с высоким потенциалом, команду, в которой представлены разные типы мышления.

Практически любой человек хотя бы в одном из этих шести свойств характера не дотягивает до оптимального уровня, но это не становится проблемой, если с ним рядом есть коллеги, которые компенсируют этот недостаток своим подходом к делу.

Но существуют ли вообще люди, которые отвечают всем оптимальным критериям шести главных для успеха черт характера?

Макрей поведал мне, что считает таковыми пару человек, среди которых — руководитель одного из канадских банков: «В каждом из шести качеств он почти оптимален. Должен сказать, это даже немного пугает».

Но несмотря на благоговейный ужас, внушаемый идеальными руководителями, иметь такую уникальную личность среди коллег, без сомнения, — огромное преимущество.

«Даже если вам порой немного не по себе от некоторых качеств этого человека, вы точно знаете, чего от него ожидать: такому можно доверять, на такого можно положиться, такого надо уважать».

Прочитать оригинал этой статьи на английском языке можно на сайте BBC Capital.

Японский менеджмент – особенности модели в аспекте производства

Японский менеджмент привлек к себе пристальное внимание в последние десятилетия, когда японская экономика уверенно вышла на лидирующие позиции и Страну Восходящего Солнца признали самым конкурентным игроком на мировой экономической арене. Японская модель менеджмента позволила стране стать крупнейшим производителем легковых автомобилей и полупроводниковых микросхем, кроме того, Япония – безусловный лидер в сфере контроля социальной политики и качества жизни.

Однако это не просто продуманный менеджмент высокого уровня. Это система управления персоналом, базирующаяся на творческом осмыслении зарубежного опыта с опорой на самобытные общественно-социальные традиции. Это уникальный синтез многовекового опыта и новейших решений в сфере управления персоналом и повышения его эффективности. «Богатство в человеческих ресурсах», – вот философия японского менеджмента, и ее состоятельность доказана десятками компаний, включая таких гигантов как Mitsubishi Corporation, Toyota Tsusho, Honda Motor Co.

Первым фактором, как ни странно, стало поражение Японии во Второй Мировой войне, после которого стране запретили иметь собственную армию. Тогда японцы всецело переключились на мирное производство и начали активно изучать, в частности, американские модели менеджмента, эталоном среди которых признавалась система управления, разработанная еще Генри Фордом.

Японская модель менеджмента сформировалась как естественный ответ на американскую оккупацию и необходимость борьбы с послевоенной бедностью. Плюс желание сохранить местные традиции и ценности. Так появился «менеджмент с человеческим лицом». Менеджмент, ориентированный на качество работы каждого конкретного сотрудника в контексте минимизации издержек.

Характерные черты и философия японского менеджмента

Не существует единого определения этого понятия, но многими исследователями разработаны системы признаков, позволяющие точно сказать – идет ли речь о японском менеджменте. Хидеки Йосихара, ведущий мировой специалист по менеджменту, выделяет шесть признаков этой системы:

  • гарантия занятости для каждого сотрудника;
  • гарантия доверительной обстановки;
  • гласность и прозрачные ценности компании;
  • качество как управленческая парадигма;
  • информационный подход к управлению;
  • порядок и чистота на рабочем месте.
Безусловно, дисциплина в такой системе играет ключевую роль, но не выступает самоцелью. Реальный упор в японском менеджменте делается на человеческие отношения – доверие между сотрудниками, доверие к руководству, четкое понимание своего места и места коллег в компании, согласованность действий, высокие моральные принципы. Плюс каждый сотрудник уверен, что если он делает свою работу и делает ее хорошо – его никогда не уволят, а перспективы роста имеются. В итоге, получаем систему со следующими слагаемыми:
  • Пожизненный найм, отождествление сотрудника и компании. Идея пожизненного найма немыслима для европейцев, которые просто не привыкли работать всю жизнь в одной организации. Но в системе японского менеджмента это плюс, потому что, во-первых, нет текучести кадров, а во-вторых, сотрудники считают компанию буквально второй семьей и готовы жертвовать ради нее личным временем, выполняя задачу любыми способами.
  • Продуманная система найма. В японских компаниях редко ищут опытных сотрудников, потому что проще и выгоднее всему обучить нового специалиста на месте. Также поощряется создание «трудовых династий», когда дети буквально «наследуют» специальность родителей. Родственник принятого работника несет за него личную ответственность, по сути, он выполняет функции менеджера по персоналу, но применительно к одному конкретному сотруднику. Кроме того, наличие родственных связей закономерно сплачивает коллектив.
  • Внутренняя ротация и карьерный рост. Японская модель менеджмента предполагает, что сотрудник должен регулярно менять сферу деятельности, но – в рамках своего направления. Это позволяет не терять интерес к работе и действовать эффективно. Что касается карьерного роста, то ключевые показатели здесь – возраст сотрудника и его стаж работы в компании. То есть, исполнительный и трудолюбивый сотрудник уверен в своем будущем.
  • Системное управление качеством. Здесь эталоном выступает небезызвестная система «Канбан», разработанная Киитиро Тойотой, основателем одноименного бренда. Идея «Канбана» в том, что все производственные операции должны выполняться точно в срок, любыми средствами. В процессе работы каждый сотрудник относится к коллеге как к клиенту, поэтому на следующий этап продукция поставляется в максимально качественном виде.
  • Непосредственный управленческий контроль. Офисы управленцев всех звеньев находятся непосредственно на производстве, то есть у начальника цеха кабинет прямо в цеху, и он видит всё своими глазами. Инициативы работников всегда рассматриваются, а совещания длятся до тех пор, пока абсолютно все согласятся с выбранной стратегией.
  • Порядок как первый критерий. Японцы уверены, что качество рождается из гармонии, а гармония – это отсутствие хаоса. Внешний вид, рабочий стол и даже личный шкафчик сотрудника – везде должно быть аккуратно и чисто, ничего лишнего, строгая системность и дисциплинированность. Да, в какой-то степени такой подход безусловно фанатичен, но учитывая, что у Тойоты годовой оборот составляет 224,5 миллиарда долларов, он себя оправдывает в полной мере.

Японский менеджмент высокого уровня многого требует от каждого сотрудника, но именно что – от каждого. Рядовой рабочий сборочного цеха, начальник этого цеха, сотрудник Службы контроля качества, вице-президент компании – все они живут и работают по одному регламенту. При этом практикуются материальные поощрения – успешных сотрудников не только награждают почетными грамотами, но также выдают им премии, ценные подарки, предоставляют льготы на приобретение акций компании. Плюс корпоративный тимбилдинг – организация загородных поездок для семей сотрудников за счет фирмы. Довольно подробно все эти моменты рассмотрел японский писатель Ингиу Оу на страницах своей книги «Японский менеджмент. Прошлое, настоящее, будущее».

Преимущества и недостатки японской модели менеджмента

Японский менеджмент предполагает непрерывное обучение для каждого сотрудника, регулярное повышение квалификации, личностный и карьерный рост. В сочетании с принципами коллективизма это дает исключительную производительность, что доказано сотнями японских компаний, лидирующих в своих сегментах мирового рынка. Denso, Hitachi, Bridgestone, Takeda Pharmaceutical … – этот список можно продолжать долго.

Но всё это работает только благодаря тому, что сотрудники компании качественно замотивированы. Они уверены в своих позициях, они готовы на всё ради своей второй семьи, и они знают, что с ними будет завтра и через год – какую должность они будут занимать и сколько будут зарабатывать. Стабильность, но не стагнация – вот, что лежит в основе осознания каждым сотрудником своего места в коллективе компании.

Однако абсолютизировать японскую систему менеджмента не получится при всём желании. Как это часто бывает, всё выглядит идеально в теории, но на практике… на этот счет бельгийская писательница Амели Натомб выпустила книгу «Страх и трепет». Это автобиография, которая рассказывает, как женщина переехала из Бельгии в Японию для работы в местной компании. Позже книгу экранизировали. Если кратко, то речь там идет о том, что японский менеджмент – он только для японцев. Человеку, родившемуся в другой стране, эту систему не понять и не принять.

Что касается системных недостатков подхода, современные исследователи теории менеджмента выделяют три проблемы японской модели:

  • ввиду коллективизма и стандартизации затруднена разработка критериев оценки профессиональных способностей отдельного сотрудника, что приводит к замедленному продвижению по службе;
  • японская модель в противовес классической американской отличается исключительной гибкостью, но эта гибкость требует постоянной и оперативной адаптации к внешним и внутренним изменениям;
  • постоянный прогресс сотрудников при замедленном карьерном продвижении приводит к тому, что квалификация персонала часто превышает требования по занимаемой должности, это в свою очередь ведет либо к необоснованному росту фонда заработной платы, либо к несоответствию заработной платы усилиям сотрудника.
Реальная проблема японской системы менеджмента – постоянные переработки и высокий уровень стресса. Как результат – японцы действительно часто «сгорают» на работе. Сами они уверены, что это обоснованно и другие управленческие системы не признают. Насколько реально такую систему использовать в российском бизнесе – вопрос сложный. Но что-то взять из нее и адаптировать – не только можно, но и полезно.

что это значит, когда присвоен подкласс, допустимая вредность на рабочем месте — вредные и допустимые факторы, как устанавливаются, чем характеризуются подклассы, что означает категория, специальная итоговая оценка (спецоценка) степени тяжести

Современная промышленность активно развивается вовлекая все более новые и совершенные технологии. При этом, чтобы человек мог добиться комфортного уровня повседневной жизни, отдельные категории трудоустроенных вынуждены рисковать своим здоровьем, посвящая себя опасному производству. Руководство компаний высоко ценит вклад в развитие дела и отвагу таких служащих, поэтому тщательно следит за предоставлением привилегий для разных подклассов, однако перед назначением бонусов работникам необходимо в первую очередь изучить границы допустимых и вредных условий труда на рабочих местах, которым присвоен 2-й (второй) класс: что это значит, для кого устанавливаются, чем характеризуется степень вредности и опасности работы, оценка итоговых и общих принятых значений по специальной шкале. Далее рассмотри подробнее процедуру назначения и отмены компенсационных доплат и нужны ли они для данной категории.


Существующие уровни

С момента принятия Трудового Кодекса и на текущий момент выделяется 4 категории. Документ описывает разделение профессий по сложности или опасности существующих производственных факторов. В зависимости от принятой градации также описываются доплаты, привилегии и льготы для работников предприятия.

Данные требования и правила прописаны в ФЗ РФ № 42, на основании которого возможно выделить 4 уровня вредности:

  • для первого характерны оптимальные, иными словами, нормальные показатели;
  • второй — допустимый характер работ;
  • третий свидетельствует о наличии вредных, тяжелых или сложных факторов;
  • последний, то есть четвертый, описывает трудовые условия, в которых высока вероятность нанесения ущерба здоровью.

Для определения актуальных данных, работодатель один раз в 5 лет производит процедуру СОУТ. Ее проведение является обязательным для всех организаций вне зависимости от численности персонала, но при этом полностью исключена оценка для сотрудников, работающих удаленно.

2 класс вредности: это вторая степень опасности рабочего места и условий труда

Рассматриваемое значение — довольно частое явление для разных профессий, однако для его установки необходимо точно знать о факторах, влияющих на него. В целом, опасность пребывания человека в такой среде считается допустимой, однако полной безопасности руководство организации при этом не может гарантировать. Для установки Служба по охране труда и эксперты по СОУТ опираются на итоговые показатели и особенные черты, указанные в текущем федеральном законе, которые также имеют четкие критерии описания.

Как для работодателя, так и для трудоустроенных, пребывание во втором классе свидетельствует наличие каких-либо факторов, имеющих вредное или опасное воздействие на организм и здоровье, но при этом их сила проявления находится в нормативной зоне. Считается, что оказанное пагубное влияние полностью нивелируется за период отдыха, а это означает, что образование профессиональных заболеваний не появится, а значит предоставление привилегий в виде дополнительных дней отпуска, надбавок и прочих компенсаций не положено.


Несмотря на кажущуюся безопасность руководство компании должно регулярно производить проверки и поддерживать необходимые требования. При определении специалистами незначительных отклонений работодатель освобождается от обязательной выплаты страховых взносов, описанных в спецсетке тарифов, однако при выявлении профзаболеваний или несчастного случая, рекомендуется произвести повторную проверку.

Для обеспечения благоприятных условий работы в том числе можно оптимизировать производственные процессы с помощью специального ПО и оборудования. «Клеверенс» более 15 лет создает мобильные системы учета, программные решения, которые помогут наладить эффективное производство за счет процедуры автоматизации. Обратитесь за подробной консультацией к нашим менеджерам по контактному номеру телефона или воспользуйтесь специальной формой на сайте.

2 класс условий труда и что означают подклассы

Действующее законодательство определило признаки влияния на сотрудников. Среди описанных значений выделяют:

  • постоянное нахождение в максимально допустимых показателях гигиенических норм;
  • снижение работоспособности персонала полностью нивелируется за выделенные перерывы для каждого в течение дня и после завершения смены.

В том случае, если негативных факторов 2-3 или более, а их значение существенно, то согласно правилам для рассматриваемого места принимается следующий подуровень, предполагающий назначение компенсационных выплат.

Исключения

Вне зависимости от выявления вредности, оценивание не производится в отношении работников с нестандартной обстановкой, а именно для работающих дистанционно, представителей религиозных организаций, занятых по найму у физических лиц, не зарегистрированных ранее в качестве предпринимателя.

Что такое спецоценка рабочих мест: аттестация степени вредных условий труда 2 класса

Установка тяжести или опасности происходит после проведения процедуры СОУТ. Приглашенные эксперты производят следующие действия:

  • выявление типа оказываемого воздействия;
  • замер степени;
  • соотношение полученных измерений и нормативных показателей, описанных в ФЗ;
  • подведение итогов, документирование.

После определения всех факторов пагубного влияния специалисты сравнивают их со значением из Классификатора, приложенному к основному приказу Минтруда от 24.01.14 № 33Н. Опираясь на эту классификацию, сотрудники принимают решение о необходимости произведения замеров и исследований для существующих позиций. При этом изучению подлежат:

  • характеристика деятельности производства;
  • документация на здание и офисы, а также применяемое оборудование;
  • описание используемого сырья и расходников;
  • подробные должностные инструкции, присвоенных для изучаемой позиции.

После окончания исследовательских работ все результаты в обязательном порядке документируются, что позволяет всецело произвести оценку. После отображения в таблицах актуальных измерений определяется отклонение или соблюдение гигиенических нормативов. Чаще всего они принимаются для:

  • технологических процессов;
  • материалов;
  • инструмента и т.д.

В итоге проведенной работы, которая полностью описана Методикой из приказа Министерства Труда для исследуемой должности присваивается оптимальность или вредность. Если специалисты обнаружат сразу несколько факторов, то будет закреплено наивысшее значение:

  • при двух показателях будет определена дальнейшая ступень;
  • для трех или более — полагается присвоение следующего подкласса из 3 существующих.

Профессии

Четко сформированного перечня актуальных должностей, для которых присваивается 2 класс, на сегодняшний день не существует. Такая особенность обуславливается непостоянством значений для трудового процесса на разных предприятиях. Для одних и тех же вакансий требования могут отличаться, поэтому важно производить процедуру определения положения негативных факторов относительно установленных пределов гигиенических нормативов.

Несмотря на существующие показатели трудовой среды, точно определить вредность у разных работодателей смогут только эксперты по СОУТ. Их действия регламентированы Методикой, которая описывает последовательность мероприятий, порядок расчетов, также особенности документирования полученных данных, а оформление проводится по единому стандартному шаблону.

Готовые решения для всех направлений

Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара.

Узнать больше

Ускорь работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара.

Узнать больше

Обязательная маркировка товаров — это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя.

Узнать больше

Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты.

Узнать больше

Повысь точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь.

Узнать больше

Повысь эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей.

Узнать больше

Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок.

Узнать больше

Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта.

Узнать больше

Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов. .

Узнать больше

Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса.

Узнать больше

Используй современные мобильные инструменты в учете товара и основных средств на вашем предприятии. Полностью откажитесь от учета «на бумаге».

Узнать больше Показать все решения по автоматизации

Степень вредности условий труда 2 класса: что значит

Максимально допустимые показатели имеют очень тонкую грань. Если текущая обстановка равна кл.2, то это означает, что превышение даже на незначительные доли воздействия может повлечь за собой вред для организма и здоровья, а значит для профессии будет установлена четвертая степень. Такая особенность обязывает выделить 4 подкласса:

  • 1 ступень — при выполнении обязанностей существуют риски для работника, а организм неспособен восстановить ресурсы к началу следующего дня;
  • для 2-ой характерно образование проф. заболеваний в облегченной стадии, что не влечет за собой утрату работоспособности;
  • на третьей болезни имеют среднюю степень тяжести, то есть сотрудник не сможет продолжать двигаться по карьерной лестнице в выбранном направлении через 15 лет;
  • для последней (четвертой) характерно проявление профзаболеваний, имеющих тяжкие последствия, которые сказываются на полной потере трудоспособного состояния.

Регулярное проведение СОУТ позволяет выявить наиболее уязвимые пределы, для возможности предоставления компенсаций сотрудникам издержек производства, оказывающих влияние на их жизнь.


Охрана труда

При проведении оценки опасности и вредности рабочей среды представителями специализированного отдела кадров производится установление соответствия определенному уровню по классификации. Полученные замеры сравниваются с множеством различных критериев нормы, в том числе по напряжённости и тяжести осуществляемых задач. Выполнение действий регламентировано в Руководстве Р 22. 2006-05.

Медосмотр для персонала второго уровня

В случае установки 2-й степени опасности, медицинские профосмотры не являются обязанностью для обеих сторон трудового договора. Правило описывается на правительственном общероссийском уровне и подтверждено рекомендациями Роспотребнадзора. При этом медпрофосмотры рекомендованы для представителей 3 и 4 категории, а также для работников автотранспортной среды. Такие особенности позволяют своевременно выявить доступ к выполнению поставленных заданий и предотвратит развитие профессиональных болезней.

2 класс условий труда: что на него влияет

Актуальное законодательство определяет два важнейших признака, которые имеют свойство оказывать пагубное воздействие на здоровье человека:

  • трудовая среда;
  • рабочий процесс.

Производственная обстановка

Для всецелого анализа учитываются характеристики следующих видов воздействия:

  • физическое оценивается освещенностью, наличию постоянного шума или вибрации, микроклимата. Также возможно выявление электромагнитного или УФ-излучения. В качестве источника может быть признана используемая техника, с которой постоянно контактирует наемный работник;
  • для химического характерно определение в пространстве вредных соединений, полученных методом синтеза;
  • биологические означают присутствие патогенных и вредоносных микроорганизмов.

Трудовой процесс

Для этого пункта специалисты выявляют такие критерии:

  • фактор тяжести условий труда 2 класса — это физические нагрузки;
  • напряженность с точки зрения перегруженности нервной системы и органов чувств.

При этом учитываются все показатели: те, которые повышают или снижают уровень. Так, например, определяется необходимость переносить груз, расстояние до места назначения, масса, количество транспортируемых предметов, временные затраты.

Напряженной работа считается в том случае, если рабочим необходимо постоянно удерживать концентрацию, выполнять монотонные действия, много общаться или управлять транспортом, что наиболее характерно для диспетчера, водителя или конвейерного служащего.

Как отображается в договоре найма

Включение информации о том, что присвоен 2 класс вредности условий труда и о наличии опасных и тяжелых критериев является обязательным. Данные размещают в специальном разделе, где дополнительно публикуются сведения о СОУТ. Если позиция относится ко второму уровню, то необходимо прописать действия по соблюдению требований и нормативов.


Готовые решения для всех направлений

Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара.

Узнать больше

Ускорь работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара.

Узнать больше

Обязательная маркировка товаров — это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя.

Узнать больше

Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты.

Узнать больше

Повысь точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь.

Узнать больше

Повысь эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей.

Узнать больше

Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок.

Узнать больше

Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта.

Узнать больше

Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов. .

Узнать больше

Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса.

Узнать больше

Используй современные мобильные инструменты в учете товара и основных средств на вашем предприятии. Полностью откажитесь от учета «на бумаге».

Узнать больше Показать все решения по автоматизации

Как отменить льготы при снижении уровня

Отмена привилегий по отношению к работникам производится только после предоставления необходимой документации о снижении показателя тяжести до второго в связи с нормализацией характеристик для рабочих мест или заменой производственной аппаратуры. Для таких ситуаций потребуется приказ от руководства организации, который проходит согласование от главного руководителя, с Минтрудом и с Роспотребнадзором.

По мере установки второй степени комиссия устанавливает, что воздействие на сотрудников производственных и трудовых факторов минимально и колеблется в предельно допустимых значениях. Это означает, что предоставляемые ранее доплаты не положены, а также снимается необходимость проведения регулярного медосмотра.

Данные сведения прописываются в договоре найма в виде дополнительного соглашения.

Условия труда 2 класса по фактору вредности: какие льготы положены

В зависимости от установленного уровня опасности работникам предоставляются различного рода привилегии.

В первую очередь для таких занятых предусмотрено сокращение недели, общая продолжительность которой не должна превышать 36 часов (при стандартной 40-часовой). Следующим пунктом являются установка служащим доплат и дополнительных дней ежегодного оплачиваемого отпуска, расчет которых производится на основании Табеля учета рабочего времени. Так последние преимущества для «вредников» рассчитываются пропорционально фактически отработанному количеству часов.

Дополнительно для некоторых категорий предоставляется профилактическое питание — молоко и иные продукты для поддержания здоровья, а по мере выработки стажа в DEN — повышение размера пенсии и уменьшение пенсионного возраста. При этом важно учесть, что в учет берутся только те дни, которые сотрудник провел на вредном производстве.

Также льготы в виде допотпуска предоставляются при работе в регионах Крайнего Севера или для профессий с ненормированным рабочим днем.


В этом пункте важно еще раз отметить, что вторая категория не предполагает существенных нагрузок на организм, то есть восстановление работоспособности происходит за период ежедневного отдыха в течение дня и между сменами. Это означает, что работники не могут претендовать на льготы по ВУТ, но при этом имеют право рассчитывать на доплаты при выявлении отклонений и ухудшения ситуации после очередного СОУТ.

Заключение

Зная, что означает класс вредности условий труда 2 категории, на какие бонусы могут рассчитывать работники и прочие дополнения, руководство сможет выстроить благоприятную рабочую среду. В первую очередь он сохранит им здоровье, а также сможет действовать законно, согласно предписаниям Федеральных Законов. При этом важно помнить, что окружающие факторы динамично меняются, а значит требуется переаттестация. В случае плановой замены используемого оборудования и улучшения характеристик рабочего места пригласите специалистов для спецоценки: возможно, в ходе исследования для трудящихся будут приняты или устранены существующие компенсации.


Количество показов: 30971

Что такое сотрудник? Ваше полное руководство

  1. Развитие карьеры
  2. Кто такой наемный работник? Полное руководство
Автор: редакционная группа Indeed

31 марта 2021 г.

Поначалу определение работника может показаться простым, хотя существуют определенные факторы, которые классифицируют сотрудников как таковых. Люди, выполняющие работу в компании, могут казаться наемными работниками, но при этом претендовать на налоговый статус самозанятых, отличный от статуса сотрудников, нанятых компаниями на постоянную должность. В этой статье мы обсудим, что определяет сотрудника, узнаем, что делают сотрудники, и узнаем некоторые из наиболее часто задаваемых вопросов о сотрудниках.

Что такое сотрудник?

Сотрудник — это лицо, нанимаемое предприятием и оплачивающее выполненную работу. Сотрудники классифицируются как люди, которые получают указания от других специалистов в компании. Работодатели имеют определенный уровень контроля над их поведением, финансами и льготами.

Налоговая служба определяет сотрудников на основе трех факторов:

  • Поведение: Работодатели имеют право контролировать поведение сотрудников на рабочем месте и диктовать, как выполнять работу.

  • Финансы: предприятия контролируют такие финансовые аспекты, как оплата, возмещение расходов и поставки.

  • Отношения: Работники получают льготы, такие как страховка и оплачиваемый отпуск, и имеют письменный контракт, в котором указаны отношения между работником и работодателем.

Для владельцев бизнеса важно правильно классифицировать сотрудников для целей налогообложения. Сотрудники должны иметь определенные удержания из своей зарплаты, включая федеральный, штатный и местный подоходный налог и другие налоги, такие как социальное обеспечение и Medicare.Работодатели также должны платить налоги с заработной платы работников.

Самозанятые специалисты отличаются от наемных работников тем, что они нанимаются компаниями на проектной или контрактной основе и работают на себя. Они не должны придерживаться того же уровня контроля, что и сотрудники, работающие в компаниях. Подрядчики несут ответственность за свои собственные налоги, а это означает, что работодатели не должны удерживать какие-либо налоги с оказанных услуг.

Связано: Руководство по формам для новых сотрудников

Чем занимаются сотрудники?

Сотрудники выполняют определенные обязанности и задачи для работодателей в обмен на компенсацию.Как правило, они работают полный рабочий день, неполный рабочий день или временно. Сотрудники выполняют определенные должностные обязанности и роли, чаще всего указанные в списке вакансий. Работодатели выбирают лучших кандидатов на работу, основываясь на их общем опыте работы, уровне навыков, образовании и результатах собеседования.

Многие организации используют систему управления эффективностью или систему отслеживания целей, чтобы помочь мотивировать сотрудников хорошо выполнять свою работу. Они могут интегрировать возможности обучения для повышения уровня квалификации и опыта своих сотрудников.

Сотрудники обычно работают в определенной области или отделе компании. Например, сотрудники могут работать в таких отделах, как обслуживание клиентов, маркетинг, бухгалтерский учет или информационные технологии.

У некоторых сотрудников есть собственное рабочее место или офис, где они выполняют определенные обязанности в компании. В этой ситуации работодатели предоставляют им необходимые инструменты и расходные материалы, такие как компьютер, письменный стол, телефон и канцелярские принадлежности. У них также может быть доступ к платным подпискам, которые помогают им исследовать и находить материалы, относящиеся к их роли.

Связано: 10 ключевых областей развития для сотрудников (с примерами и советами)

Часто задаваемые вопросы

Вот некоторые из наиболее часто задаваемых вопросов о сотрудниках:

  • Где работают сотрудники?

  • Что определяет роль сотрудника?

  • Что означает «место работы»?

  • Какие преимущества чаще всего получают штатные сотрудники?

Где работают сотрудники?

Традиционно сотрудники работают на территории компании или в штаб-квартире.В зависимости от работы сотрудники могут также работать на открытом воздухе, под землей, под водой или в воздухе. С течением времени концепция рабочего места претерпела изменения. Люди с ролями, связанными с компьютером, чаще занимают должности, которые позволяют им работать из дома или удаленно.

Что определяет роль сотрудника?

Роль сотрудника зависит от ожиданий компании относительно ее внутренней политики. Некоторые политики, которым должны следовать сотрудники, включают:

  • Достижение стандартов производительности

  • Выполнение обязанностей и обязанностей, изложенных в должностной инструкции

  • Эффективная работа во избежание потери времени и ресурсов трудовая этика и окружающая среда

  • Выполнение особых запросов руководства

Хотя это и не требуется, компаниям выгодно иметь специальные политики, которые помогают сотрудникам знать, что от них ожидается, как в поведенческом, так и в техническом отношении.

Что означает «место работы»?

Термин «место работы» относится к физическому местонахождению или рабочему месту компании, где сотрудник выполняет обязанности, связанные с его уникальной должностной ролью.

Какие преимущества чаще всего получают штатные сотрудники?

Есть несколько преимуществ, которые получают сотрудники, которые делают работу с полной занятостью привлекательной, в том числе

  • Медицинское страхование. Это одно из наиболее распространенных преимуществ, которое ищут многие сотрудники.Размер доступного покрытия зависит от компании. Многие работодатели платят определенный процент от взноса медицинского страхования работника, иногда до 100% от общей стоимости. Работодатели с 50 и более сотрудниками обязаны предлагать медицинскую страховку своим постоянным членам.

  • Страхование зубов и зрения. Хотя это и не так распространено, некоторые работодатели предлагают планы страхования зубов и зрения, которые позволяют работникам выбрать индивидуальное или семейное страхование.

  • Страхование жизни: Работодатели, предлагающие страхование жизни, могут платить за страховое покрытие в размере до заработной платы работника или предлагать большее покрытие с опционом на выплату работником определенного процента.

  • Пенсионные планы: Общие пенсионные планы включают 401(k)s и 4039(b)s, в зависимости от того, является ли бизнес коммерческим или некоммерческим. Многие работодатели вносят вклад в пенсионные счета, сопоставляя взносы работника.

  • Оплачиваемый отпуск: Большинство работодателей с пакетами льгот предлагают ту или иную форму отгулов. В зависимости от бизнеса PTO включает отпуск, больничный и личное время. Многие компании объединяют часы в один банк PTO, чтобы сотрудники могли использовать его по своему усмотрению.Общие пакеты PTO включают две недели или 10 рабочих дней в году, хотя сотрудники могут зарабатывать больше PTO в зависимости от продолжительности их работы.

  • Оплачиваемый отпуск: Некоторые компании предлагают оплачиваемый отпуск в дополнение к PTO. Как правило, они включают национальные праздники, такие как День труда и День памяти. Некоторые компании также включают Рождество, День Благодарения и Новый год. Государственные служащие и учителя также могут получить выходной в День президента, День Мартина Лютера Кинга-младшего и День ветеранов.

  • Оплачиваемый отпуск по болезни: В соответствии с Законом о семейном отпуске по болезни компании, в которых работает более 50 штатных сотрудников, обязаны предоставлять отпуск в связи с такими обстоятельствами, как отпуск по беременности и родам или операции. Этот период включает до 12 недель отпуска, хотя обычно он не оплачивается. Это позволяет сотрудникам сохранять свои рабочие места, занимаясь личными делами.

7 видов трудовых отношений

Теперь, когда мы рассмотрели важность отношений на работе, давайте поговорим о типах рабочих отношений.Понимание различных типов рабочих отношений может помочь вам определить роль, которую играют ваши существующие отношения, и каких из них вам может не хватать.

Прежде всего, не все рабочие отношения созданы равными — некоторые помогут продвинуть вашу карьеру, другие помогут вам оставаться в здравом уме, а некоторые даже могут быть вредными. Чем больше вы сможете построить прочных, значимых отношений, тем больше шансов, что вы не только преуспеете, но и будете более удовлетворены своей карьерой.

Во-вторых, есть два типа трудовых отношений: профессиональные и личные.Профессиональные отношения нужны исключительно для выполнения вашей работы. Они помогают вам продвигаться по карьерной лестнице и не существовали бы, если бы не ваша работа. Личные отношения на работе — это те, которые у вас есть на рабочем месте по социальным причинам. Они не влияют на вашу работу, за исключением того, что они повышают удовлетворенность рабочим местом (до 96 процентов!) и не дают вам сойти с ума.

Эти различные типы рабочих отношений не исключают друг друга — некоторые люди попадают как в профессиональные, так и в личные категории.Это действительно важные отношения, которые делают работу веселой и продуктивной.

С этим пониманием давайте узнаем о 7 типах рабочих отношений (в порядке близости, от низшего к высшему):

1) Коллеги

Тип: Н/Д
Описание: Отношения с коллегами не являются ни профессиональными, ни личными, а просто косвенными. Они знакомы через вашу компанию, но, помимо работы в той же организации, вы очень мало общаетесь с ними.
Роль: Коллеги играют небольшую роль в профессиональном или личном плане, но играют важную роль, поскольку они часто являются группой людей, с которыми будут установлены другие, более значимые отношения.

2) Члены команды

Тип: Профессионал
Описание: Члены команды — это коллеги, работающие в той же команде, что и вы. Это может быть команда, с которой вы работаете ежедневно, комитет, к которому вы присоединились, или группа, работающая вместе над одним видом деятельности.
Роль: Члены команды важны, потому что это люди, с которыми вы действительно выполняете работу. Вместе вы планируете, проектируете, разрабатываете, выполняете и отслеживаете работу, связанную с вашей ролью. Чем лучше ваши отношения с командой, тем легче выполнить эту работу.

3) Друзья по работе

Тип: Личный
Описание: Друзья по работе — это люди, с которыми вы общаетесь на работе: вы сидите рядом с ними на собраниях, вместе обедаете, разговариваете с ними на рабочих мероприятиях и в счастливые часы и, возможно, даже видеть их вне работы время от времени.
Роль: Работа Друзья удовлетворяют наши социальные потребности и помогают нам не отвлекаться от повседневной рутины. Скорее всего, вы бы не дружили с ними, если бы не ваша взаимная занятость друг друга в одной компании, но они служат нашей системой поддержки в корпоративные часы.

4) Менеджер/прямой подчиненный

Тип: Профессионал
Описание: Ваш менеджер назначает вам работу, помогает вам добиться успеха и в конечном итоге влияет на работу, которую вы выполняете (или не делаете). Ваши непосредственные подчиненные подчиняются вам (вы их менеджер). Они также определяют, добьетесь ли вы успеха.
Роль: Отношения между вами и вашим менеджером жизненно важны, потому что они часто играют важную роль в определении вашего рейтинга, заработной платы и рабочего плана. Они также являются важным фактором вашей удовлетворенности на рабочем месте (как говорится, вы не уходите из компании, вы уходите от своего менеджера). Для ваших непосредственных подчиненных вы выполняете эти функции, в то время как они служат способом добиться большего в вашей организации, не выполняя всю работу.

5) Офис Супруга

Тип: Личный
Описание: Ваш служебный супруг — это человек, с которым вы проводите значительное количество времени; они — ваш помощник, чтобы выговориться и дать совет, и, вероятно, в то или иное время ходили слухи о вас двоих (хотя это и платонические).
Роль: Роль офисного супруга состоит в том, чтобы служить вашим «лучшим другом на рабочем месте» или другом, когда у вас возникают затруднения на работе. Они не дают вам спрыгнуть с обрыва, это люди, которым вы доверяете, которые делятся своими эмоциями и разочарованиями, и они знают вас лучше всех на рабочем месте.

6) Наставник/Подмастерье

Тип: Профессионал
Описание:
Наставник/Наставник — это самые высокие профессиональные отношения, которые у вас могут быть. Это похоже на близость офисного супруга, но служит вам профессионально. Ваш наставник — это тот человек, к которому вы обращаетесь за советом по поводу карьеры и помощью в решении самых сложных проблем.Ваш подопечный — это тот, кто приходит к вам за этим советом.
Роль: Ваш наставник помогает вам путешествовать по местности на работе. Они помогают вам обдумать самые сложные проблемы, дают представление о том, как справляться с самыми сложными отношениями, и в целом ведут вас к успеху. Вы служите той же цели для своих подопечных, в то время как они держат вас на земле и связаны с пульсом организации.

7) Друзья по жизни

Тип: Личный
Описание:
Самые близкие рабочие отношения, которые у вас могут быть, — это отношения, которые вы даже не считаете специфическими для работы, — отношения друга в реальной жизни (в реальной жизни).Они были бы вашими друзьями, даже если бы вы больше не работали в компании.
Роль: Это друзья, которые выполняют ту же роль, что и ваши обычные социальные друзья, потому что они такие. Вы вместе веселитесь, вместе смеетесь, вместе плачете и, возможно, вместе заводите романтические отношения. Это не друзья, которых вы знаете на работе, это друзья, с которыми вам довелось работать.

7 Типы трудовых отношений

Очевидно, что реальный мир не так структурирован, как это изображается с этими различиями в отношениях.Некоторые люди попадают в несколько категорий (менеджер и наставник), а некоторые стирают грань между двумя или тремя из них. Однако понимание основных типов рабочих отношений может помочь вам определить цель отношений и то, как наилучшим образом использовать их для достижения успеха не только на работе, но и в жизни.

Влияние должностных инструкций на производительность сотрудников | Work

Автор: Chron Contributor Обновлено 18 июня 2020 г.

Должностные инструкции по-разному влияют на производительность ваших сотрудников, а подробные письменные описания помогают как вашим менеджерам, так и их подчиненным в их повседневной работе.Если в настоящее время вы не предоставляете должностные инструкции для каждого сотрудника, обсудите с членами вашей исполнительной команды, как должностные инструкции могут улучшить двустороннее общение и повысить производительность вашей организации.

Эффективный рекрутинг

Наем сотрудников без письменного описания работы может привести к снижению производительности, когда новые сотрудники не готовы к своим обязанностям и требуют дополнительного обучения для выполнения своих обязанностей, согласно Recruiterbox. Даже если вы тщательно пройдете собеседование, вы можете быть удивлены, узнав, что новому сотруднику не хватает навыков, необходимых для конкретной должности.Просто потому, что кто-то работал в отделе кадров, у него не обязательно есть опыт в области расчета заработной платы, планирования льгот или соблюдения законодательства.

Понимание важности определения ролей и обязанностей поможет вашей компании стать более рентабельной и эффективной. Подробные описания вакансий помогут вам и потенциальным сотрудникам узнать, подходят ли они для работы, которую вы рекламируете, и могут ли они начать эффективно работать с первого дня. Письменная должностная инструкция также может помочь вам во время судебного процесса со стороны сотрудника, который утверждает, что его уволили за невыполнение работы, о которой ему не сообщили при приеме на работу и приеме на работу.

Производительность

Ключевое преимущество описаний должностей заключается в том, что они повышают производительность труда сотрудников и уменьшают неопределенность ролей и последствия дублирования обязанностей на рабочем месте. В некоторых случаях отсутствие описания работы заставляет сотрудников подчеркивать неправильные аспекты своей работы. Письменное описание работы должно включать не только задачи, которые должен выполнять сотрудник, но и ранжирование важности каждой обязанности.

Должностные инструкции предотвращают неправильное понимание сотрудниками того, какая работа принадлежит им, уменьшая количество случаев, когда работа не выполняется из-за того, что кто-то думал, что эта обязанность не входит в ее должностную инструкцию, или дублируется работа, потому что два сотрудника считают себя ответственными за задачу.Сотрудники, которые знают не только то, что они должны делать, но и то, каковы обязанности их коллег, становятся более сильными членами команды.

Моральный дух и удержание сотрудников

Сотрудники, работающие без четкого руководства, могут быть сбиты с толку, разочарованы и деморализованы. Они также могут чувствовать, что менеджеры несправедливо перекладывают на них работу, что еще больше способствует снижению морального духа и высокой текучести кадров. Просмотрите должностные инструкции с каждым сотрудником, чтобы убедиться, что он понимает, чего вы хотите, и согласен ли он с вашей оценкой его должности.Запросите предложения относительно того, как улучшить описание работы.

Ежегодные обзоры

Письменная должностная инструкция служит основой для ежегодного обзора сотрудника. По данным Государственного университета Райта, чем больше вы заранее разберете компоненты описания работы, тем больше у вас шансов получить высокопродуктивного работника. Если работник знает, что он будет оставлен, повышен или уволен в зависимости от того, насколько хорошо он соответствует требованиям своей должностной инструкции, он проверит ее в течение года, чтобы убедиться, что он выполняет свои обязанности.Когда он знакомится с новой работой или потребности компании растут, он может встретиться со своим руководителем, чтобы изменить должностную инструкцию.

Организационное планирование

Одним из преимуществ письменных должностных инструкций является то, что они укрепляют организацию. Организационная диаграмма представляет собой список всех должностей в компании и показывает, кто кому подчиняется и кто какую работу выполняет. Письменные должностные инструкции сообщают сотрудникам, что им придется делать, чтобы претендовать на должности, которые предлагают продвижение по службе.

Перед тем, как создать и объявить организационную структуру для своей компании, попросите сотрудников отдела собраться вместе и создать свое видение схемы для своего отдела с письменными должностными инструкциями для каждого сотрудника. Это может помочь вам выявить значительный разрыв между вами и вашими работниками или породить полезные идеи, которые улучшат ваши усилия.

Значение должностной инструкции | Работа

Шелли Фрост Обновлено 25 января 2019 г.

Что такое описание работы и какое отношение оно имеет к вам как к соискателю? Этот, казалось бы, простой документ имеет большое значение в общем процессе найма, в определении ролей сотрудников и в помощи с оценками. Понимание значения описания работы дает вам ценную информацию, которую вы можете использовать во время поиска работы.

Определение должностной инструкции

Должностная инструкция — это заявление, в котором описываются особенности конкретной работы или должности в компании. Подробно рассказывается об обязанностях и условиях работы. Компании, как правило, проводят анализ работы, который рассматривает работу в деталях, чтобы создать исчерпывающее описание того, что влечет за собой работа.

Как работодатели используют описания должностей

В процессе найма описание работы определяет роль должности и идеального кандидата для ее заполнения.Описание вакансии помогает целенаправленно набирать сотрудников, чтобы найти идеальных кандидатов, благодаря подробному описанию, которое делает работу привлекательной. Менеджеры по найму могут использовать его для отсеивания соискателей при выборе кандидатов для собеседования. На собеседовании пункты описания могут служить основой для вопросов.

В отделе кадров должностные инструкции помогают планировать и проводить обучение. Просматривая описания вакансий, специалисты по персоналу определяют ключевые навыки, которые необходимы сотрудникам, а затем охватывают эти конкретные темы на учебных занятиях.Потребности в обучении могут относиться к конкретным ролям, конкретным отделам или всей компании. Должностные инструкции помогают HR определить, кто нуждается в каждом типе обучения.

Подробности в должностных инструкциях могут стать контрольными точками при оценке сотрудников. Руководители используют обязанности и ответственность в качестве руководства для определения того, насколько хорошо сотрудник работает. Точно так же должностная инструкция может пригодиться, когда сотрудники и их руководители ставят цели или планы развития.

Как соискатели используют должностные инструкции

Если вы ищете новую работу, вы, вероятно, потратите много времени на изучение должностных инструкций. В заявлении указывается, интересна ли потенциальная работа и соответствует ли она вашим целям, интересам, навыкам и предпочтениям. Он показывает вам, чего ожидает компания, и соответствуете ли вы квалификации для должности, которую вы рассматриваете. Вы можете использовать эту информацию, чтобы адаптировать материалы заявки к требованиям компании и подготовиться к возможным вопросам на собеседовании.

Изучив описание работы, вы можете сравнить эту должность с аналогичными должностями, чтобы увидеть, как складываются обязанности, зарплаты и льготы.Вы начинаете получать представление об отраслевых стандартах для того типа должностей, которые вы рассматриваете. Информация в описаниях вакансий может помочь вам вести переговоры, когда вы получаете предложение о работе, потому что у вас есть вспомогательная информация, показывающая, что является общим в отрасли.

Основные компоненты должностной инструкции

Определение должностной инструкции является стандартным, но внешний вид должностной инструкции может существенно различаться. Многие элементы одинаковы, независимо от того, описываете ли вы должность линейного повара, не требующего опыта, или должность нейрохирурга, требующую многолетнего обучения и опыта.Общие компоненты работы Описание включают в себя:

  • Общий обзор
    • Общий обзор
    • Обязанности
    • Назначение работы
    • Цели и задачи
    • Область работы
    • Условия труда
    • Квалификация или требования
    • Немедленный супервизор
    • Руководящие обязанности
    • Особые обстоятельства, например командировка

    Не все компоненты применимы к каждой работе. Например, должность начального уровня не будет иметь никаких надзорных обязанностей.Работа за столом может не иметь каких-либо особых обстоятельств или тяжелых условий труда.

    Ограничения должностных инструкций

    Должностные инструкции полезны для компании, сотрудников и соискателей, но имеют некоторые ограничения. Если компания не проводит тщательного анализа работы или включает мало деталей, документ не дает много рекомендаций. Также может быть сложно отразить каждый аспект работы в одном заявлении, поэтому иногда вы можете не полностью понимать последствия принятия на работу.

    Другая проблема заключается в том, чтобы не отставать от изменений внутри роли. По мере того, как компания растет или меняется, рабочие места в этой компании могут меняться. Поскольку описание работы написано на основе анализа работы в определенное время, оно может устареть. Чтобы описания должностей были максимально точными, компаниям необходимо пересматривать и обновлять их, когда что-то меняется.

    «Как бы ваш босс описал вас?» — Вопросы для интервью

    Говорить хорошее о себе гораздо труднее, чем говорить хорошее о других.Большинству людей может быть очень неловко говорить о своих достижениях, поэтому для многих так неудобно ходить на собеседования.

    УЗНАТЬ БОЛЬШЕ

    К счастью, есть один вопрос, который может (отчасти) восполнить этот пробел. Когда интервьюер спрашивает вас: «Как ваш начальник или коллеги описали бы вас?» это ваш шанс использовать слова других, чтобы рассказать о своих положительных качествах. Вот несколько способов, которыми вы можете воспользоваться этой возможностью.

    1. Процитируйте официальный обзор производительности

    Самый простой способ ответить на этот вопрос — перефразировать недавний положительный обзор производительности.Конкретное указание того, откуда вы получаете информацию, упрощает описание вас как «заслуживающего доверия, преданного делу и творческого человека», не съеживаясь. Вы также захотите дать некоторый общий контекст вашей роли и обязанностей, чтобы заполнить пробелы вокруг вашего ответа. В целом это будет звучать примерно так:

    На самом деле, в моей последней аттестации в апреле мой непосредственный руководитель описал меня как человека, который проявляет инициативу и не уклоняется от сложных проблем.Моя роль включает в себя много реализации на месте, и когда что-то идет не так, я обычно должен это исправить. Вместо того, чтобы возвращать проблему команде, я всегда стараюсь сначала сделать все, что в моих силах. Я знаю, что она ценит это во мне.

    2. Начните с рассказа и поделитесь выводами

    Еще один способ сделать это — начать с рассказа и завершить его тем, как ваш начальник или коллеги описали бы вас. Поскольку вопрос довольно открытый, это отличная возможность для вас поделиться тем, что вы действительно хотели упомянуть в интервью, но пока не имели возможности.

    А может быть и наоборот. Возможно, есть какая-то черта или навык, который, как вы знаете, ищет менеджер по найму, но возможность поговорить об этом еще не представилась. Это твой шанс.

    Одна вещь, которую я заметил, это то, что люди всегда обращаются ко мне за рекомендациями о том, как провести новое мероприятие или программу — последний сбор средств, о котором я только что вам рассказал, будет одним из них. У меня много институциональных знаний, которые помогают, но я думаю, что люди обращаются ко мне по той причине, что я очень методично прорабатываю то, как может выглядеть новая программа. Если бы вы спросили моих коллег, я уверен, они назвали бы меня логичным, организованным и дотошным.

    3. Назовите три положительных качества с краткими примерами для каждого

    Придумать истории может быть сложно, если вас спросят на месте (именно поэтому вы всегда должны иметь наготове несколько историй). Если вы просто ничего не можете придумать, вот еще один подход. Попробуйте подумать о трех положительных чертах, которые вы привносите в свою работу или рабочее место. Затем приведите короткий пример после каждого.Это может звучать примерно так:

    Я не хочу говорить ни за кого другого, но я уверен, что мои коллеги охарактеризовали бы меня как вдумчивого — я единственный в офисе, кто помнит все дни рождения — и жесткого. — работаю, так как на меня всегда можно положиться, чтобы завершить большой проект. Мой босс, в частности, сказал бы, что я очень хорошо разбираюсь в развитии аудитории, поэтому я беру на себя все больше и больше обязанностей в этой области.

    В следующий раз, когда вы получите этот вопрос, вы должны улыбнуться, потому что он предоставляет прекрасную возможность поговорить практически обо всем, что вы хотите, и сформулировать так, чтобы вам было легче говорить.Это то, что вы называете беспроигрышным.

    Разнорабочий Образец должностной инструкции [с обязанностями]

     

    Используйте этот шаблон должностной инструкции разнорабочего, чтобы найти лучшего кандидата на должность на фабрике, складе, строительной площадке или в производственной компании. Не стесняйтесь изменять требования и обязанности в зависимости от ваших потребностей. Некоторые компании также используют титулы «разнорабочий» и «разнорабочий» для описания этой конкретной роли.

    Что такое рабочий?

    Разнорабочие — это работники, выполняющие различные вспомогательные работы на складах, строительных площадках или в других условиях (например,грамм. фабрики). Согласно этому общему определению рабочих, эти рабочие могут играть важную вспомогательную роль в строительстве дорог, зданий или других сооружений, а также могут перевозить материалы и оборудование.

    Чем занимается рабочий?

    Общие обязанности рабочих различаются в зависимости от условий, в которых они работают, и уровня их специализации. Обычно они работают в строительстве, где помогают возводить леса, убирать участки и помогают специализированным рабочим, таким как маляры и электрики.Иногда разнорабочие берутся за опасные задачи, такие как обработка химикатов или удаление свинца из зданий. В этих случаях вам может потребоваться запланировать учебные занятия по безопасной работе с опасными материалами.

    В обязанности работника на вакантом месте «Разнорабочий» входит:

    • Очистка рабочих площадок от мусора и техники
    • Помощь в возведении лесов и лестниц
    • Обработка и транспортировка материалов (например, цемента)

    Что касается общей квалификации рабочего, обычно не предъявляется никаких требований к образованию, но распространено формальное или неформальное ученичество через профсоюзы или подрядчиков.Важнейшие общие навыки рабочего также включают выносливость, способность следовать инструкциям и приверженность технике безопасности.

    Если вы считаете это общее описание работы рабочим полезным, не стесняйтесь просматривать наши описания должностей в строительстве, описаниях должностей на производстве и описаниях должностей в логистике, чтобы найти более полезные шаблоны для создания ваших объявлений о вакансиях. Другие примеры шаблонов см. в нашей полной библиотеке должностных инструкций, вопросов для собеседований, политик компании, шаблонов электронных писем и многого другого.

    Вакансии

    Мы ищем разнорабочего для выполнения ручного труда и поддержки операций на стройплощадках.

    Одной из наиболее важных общих обязанностей рабочего является сбор мусора, обломков и других отходов, чтобы поддерживать чистоту и безопасность участка. Вы также сможете обращаться с электроинструментами и материалами (такими как пилы и дрели).

    Мы хотели бы, чтобы вы добавили выносливость и способность поднимать тяжелые грузы. Вы должны быть в состоянии сосредоточиться на выполнении своих задач и соблюдать правила безопасности. Если вы подходите под это описание, и вам интересно выполнять сложную, но важную работу, мы будем рады с вами познакомиться.

    Обязанности

    • Очистка рабочих площадок от опасных или устаревших материалов
    • Помощь сварщикам, плотникам, малярам или другим рабочим на объекте
    • Материалы для обработки и транспортировки (например, цемент) и оборудование (например, дрели и шлифовальные машины)
    • При необходимости используйте электроинструменты и оборудование (например, вилочные погрузчики)
    • Следуйте инструкциям начальства для выполнения ручного труда (например, копания, укладки товаров)
    • Разместите предупреждающие знаки (например,грамм. указатели, конусы) для транспорта и прохожих
    • Помощь в установке и переносе временных конструкций (например, строительных лесов)
    • Сообщить о проблемах с оборудованием или небезопасных условиях

    Требования

    • Способность соответствовать физическим требованиям работы (долгое стояние, подъем тяжестей до 40 фунтов и т. д.)
    • Хорошая зрительно-моторная координация
    • Знание электроинструментов и механизмов приветствуется
    • Навыки общения и работы в команде
    • Приверженность правилам безопасности
    • Ученичество или специализация являются активом, но не обязательным

    Часто задаваемые вопросы

    Чем занимается разнорабочий?

    Разнорабочие отвечают за различные ручные задачи, такие как рытье траншей, разгрузка строительных материалов и подготовка рабочих площадок.Они используют ручные инструменты, такие как лопаты или кирки, при работе с оборудованием, чтобы помочь им в работе и помочь бригадам с другими необходимыми задачами.

    Каковы обязанности и ответственность разнорабочего?

    Обязанности разнорабочих различаются в зависимости от того, где они работают, и других членов экипажа, назначенных на их проект. Они помогают с различными задачами, такими как загрузка инструментов, упаковка сырья и выполнение нескольких строительных площадок или складских операций.

    Что делает хорошего разнорабочего?

    Хороший разнорабочий должен быть в хорошей физической форме, поскольку он должен выполнять множество работ на фабриках, строительных площадках и складах. Они также должны следовать инструкциям и работать самостоятельно.

    С кем работает разнорабочий?

    Разнорабочие обычно работают с небольшой группой других рабочих для выполнения определенных задач. Они могут работать со строителями и другими специалистами на строительной площадке в зависимости от проекта и потребностей членов бригады.

    Производительность труда сотрудников | Отдел кадров

    Эффективность работы сотрудников

    Как и большинство сотрудников, вы хотите хорошо выполнять свою работу. Для этого нужно четко понимать, чего от вас ждут. Вам также может понадобиться поддержка и обучение, чтобы оправдать эти ожидания.

    Управление эффективностью — это не просто оценка раз в год. Хорошее управление эффективностью — это постоянное позитивное сотрудничество между вами и вашим руководителем.Оставаясь на связи со своим руководителем в течение всего года, вы можете вносить коррективы в свою работу по мере необходимости, а ваш руководитель может оценивать и поддерживать вашу работу и способность достигать годовых целей.

    Планирование на год вперед

    Вы и ваш руководитель должны обсудить свои рабочие цели на предстоящий год. Вы должны ожидать, что это обсуждение состоится примерно во время вашего ежегодного обзора результатов деятельности за предыдущий год.

    Обсуждение может включать:

    • Обзор вашей должностной инструкции.Является ли он точным и полным?
    • Список целей на ближайший год. Ваши цели должны быть привязаны к целям отдела и вашей должностной инструкции.
    • Оценка навыков и знаний, которые вам необходимо развивать для достижения ваших целей.
    • Обсуждение ваших долгосрочных профессиональных целей. Это хорошее время, чтобы выступать за свой профессиональный рост посредством обучения и возможностей трудоустройства.

    Вы и ваш руководитель должны задокументировать свои цели и любое необходимое профессиональное развитие.Убедитесь, что у вас есть копия этого документа, чтобы вы могли обращаться к нему в течение следующего периода проверки.

    Если вы не понимаете каких-либо своих целей или ожиданий, обязательно уточните их у своего руководителя.

    Новые сотрудники

    Новые классифицированные штатные сотрудники, не входящие в профсоюз и работающие по контракту, или текущие классифицированные штатные сотрудники, не являющиеся членами профсоюза и работающие по контракту, переходящие на новую должность, обычно должны пройти испытательный срок или испытательный срок. Продолжительность этого периода определяется применимым коллективным договором или программой занятости.

    Убедитесь, что вы понимаете цели и ожидания, которые вам необходимо выполнить, чтобы успешно пройти этот период и перейти на постоянный статус.

    Сотрудники категории специалистов не имеют испытательного или испытательного срока службы; вместо этого они служат на основе «по желанию», что означает, что их назначение может быть изменено или прекращено по любой причине, которая не является незаконной дискриминацией в отношении сотрудника или нарушением общественного порядка.

    Оставайтесь на связи

    Встречайтесь со своим руководителем в течение года, официально или неофициально, чтобы вы могли получать своевременные и регулярные отзывы о своей работе.Эти встречи также могут быть отличным временем для обсуждения любой дополнительной поддержки или обучения, которые вам нужны для достижения ваших целей.

    Если ваши цели меняются в течение года, попросите своего руководителя документировать эти изменения.

    Отслеживайте свои достижения и профессиональное развитие в течение года, особенно достижения, связанные с вашими годовыми целями. Эта информация может оказаться полезной, когда придет время ежегодного обзора эффективности.

    Обзор года

    Проверка производительности обычно проводится ежегодно.

    Ваш ежегодный обзор состоит из двух частей: письменной оценки и личной встречи с вашим руководителем для обсуждения оценки.

    Для ежегодного обзора производительности вытащите заметки, которые вы вели о своих достижениях за период обзора. Эти заметки могут оказаться полезными, если вас попросят выполнить самооценку. Если самооценка не требуется, предложите подвести итоги своих достижений перед руководителем. Запоминать все достижения нескольких сотрудников сложно.Вашему руководителю может быть полезно получить напоминание при написании оценки.

    Письменная оценка

    В вашем отделе может быть стандартная форма для оценки эффективности. Попросите у своего руководителя чистый экземпляр формы, чтобы вы могли лучше понять, как вас оценивают.

    Формы оценки обычно охватывают следующие темы:

    • Качество работы (точность, тщательность, компетентность)
    • Количество работы (уровень производительности, тайм-менеджмент, способность укладываться в сроки)
    • Профессиональные знания (навыки и понимание работы)
    • Рабочие отношения (способность работать с другими, коммуникативные навыки)
    • Достижения
    Встреча один на один

    Для многих сотрудников личное обсуждение производительности является самым напряженным рабочим разговором за весь год. Но помните, что ваш начальник хочет, чтобы вы преуспели в своей работе. Если вы и ваш руководитель общались открыто и часто в течение всего года, ничто в вашей оценке не должно вызывать удивления.

    Спросите своего руководителя, можете ли вы прочитать письменную оценку перед собранием. Это даст вам время обдумать отзыв и собраться с мыслями, прежде чем лично поговорить с вашим руководителем. И у вас должна быть возможность внести свой вклад до того, как письменная оценка будет завершена.

    После того, как вы и ваш руководитель обсудили вашу оценку, вы оба должны подписать форму. Ваша оценка хранится в личном деле вашего отдела в течение трех лет.

    Что делать, если я не согласен с моей оценкой?

    Ваша подпись просто означает, что вы прочитали документ. Подписание формы оценки не означает, что вы согласны с написанным.

    Если вы не согласны с какой-либо частью вашей оценки, вы можете написать ответное письмо, подробно изложив свое мнение о своей работе и то, чем она отличается от оценки. Проверьте свою программу трудоустройства или коллективный договор на наличие соответствующего процесса выражения несогласия с вашей оценкой. Кроме того, вы можете связаться с офисом омбудсмена университета, если вам нужна помощь в изложении вашей проблемы.

    Составьте новый план

    После завершения ежегодного обзора эффективности вы и ваш руководитель должны разработать и задокументировать цели и ожидания на следующие 12 месяцев.

    Дополнительные ресурсы
    Образцы форм оценки эффективности
    Секретный персонал, не входящий в профсоюз
    Контракт засекречен
    Сотрудники категории специалистов
    Медицинские центры
    Политики UW
    • АПС 43.13 Политика пробации и испытательного срока для секретных сотрудников, не входящих в профсоюз
    • APS 43.14 Политика управления эффективностью для классифицированных сотрудников, не входящих в профсоюз

    UW коллективные договоры

    Программа профессионального персонала

    Правила государственной службы (классифицированные сотрудники, не входящие в профсоюзы)

    Если личные проблемы влияют на вашу работу и вы имеете право на льготы, свяжитесь с UW CareLink, программой помощи сотрудникам университета, которая предоставляет конфиденциальные консультации.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты:
<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>