Методические рекомендации по календарному планированию в доу: Методические рекомендации «План работы воспитателя в дошкольной образовательной организации с учётом Федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования»

Методические рекомендации по планированию воспитательно-образовательного процесса в доу в соответствии с фгос дошкольного образования

«Центр развития ребенка – детский сад № 58»

Методические рекомендации

по планированию воспитательно-образовательного процесса

в ДОУ в соответствии с ФГОС дошкольного образования

ЗАТО Северск, 2015
Авторский коллектив:

заместители заведующей по ВМР — Ненашкина СВ., Федотова Г.В.;

музыкальные руководители — Коврежкина М.С., Килеева Н.В.;

педагог-психолог – Конькова О.С.;

воспитатели – Пелипенко Е.Г., Родина Т.В., Жилинская Е.А., Юрьева Е.М.,

Березовская Г.А., Осина Е.А., Ерошевская Г.Г., Сухова А.К., Кузнецова О.В.

В сборнике представлены методические рекомендации по планированию образовательной деятельности в дошкольных группах.

Содержание

1.	Введение	4
2.	Нормативные требования к процессам планирования образовательного процесса и оформлению документации	5
3.	Примерное положение о «Календарном планировании воспитательно — образовательного процесса в ДОУ	6
4.	Материалы из опыта работы МБДОУ «ЦРР – детский сад № 58»	9
5.	Вариант планирования воспитательно — образовательного процесса в ДОУ
6.	Литература

Поделитесь с Вашими друзьями:

Детский сад № 9 «Солнышко» Ефремов

Методическое обеспечение

Методическое обеспечение, обосновывающие содержание воспитательно-

образовательного процесса в ДОУ 

Средства обучения и воспитания:

 — печатные (книги, хрестоматии, раздаточный материал, пособия и. т.д.)

 — электронные образовательные ресурсы ( мультимедиа)

 — медиатека интерактивных занятий разработанных в технологии SMART notebook

 — аудиовизуальные (слайды, видеофильмы)

 — наглядные плоскостные (плакаты, карты, магнитные доски)

 — демонстрационные (гербарии, муляжи, макеты, стенды)

— учебные пособия (колбы, стаканчики, лупы)

 — тренажеры и спортивное оборудование (спортивный инвентарь)

Образовательные программы:

     Образовательная программа дошкольного образования ГБДОУ детский сад № 34 Центрального района Санкт-Петербурга.

Методическое обеспечение образовательной области «Социально-коммуникативное развитие» Ключевые положения программ (методических разработок):

— создание в группах атмосферы гуманного и доброжелательного отношения ко всем воспитанникам, что позволяет растить их общительными, добрыми, любознательными, инициативными, стремящимися к самостоятельному творчеству;

—  обеспечение права выбора ребенком содержания, средств, форм выражения, партнеров по деятельности.

Методическое обеспечение образовательной области «Познавательное развитие»

Ключевые положения программ (методических разработок):

—  максимальное использование разно- образных видов детской деятельности, их интеграция в целях повышения эффективности воспитательно-образовательного процесса;

— творческая организация (креативность) воспитательно-образовательного процесса;

— вариативность использования образовательного материала, позволяющая развивать творчество в

соответствии с интересами и наклонностями каждого ребенка;

— воспитание и развитие детей с учетом ярко выраженных индивидуальных способностей

Методическое обеспечение образовательной области «Речевое развитие»

Ключевые положения программ (методических разработок):

— максимальное использование разнообразных видов детской деятельности, их интеграция в целях повышения эффективности воспитательно-образовательного процесса;

— соблюдение в работе детского сада и начальной школы преемственности, исключающей умственные и

физические перегрузки в содержании образования детей дошкольного возраста, воспитание и развитие детей с учетом ярко выраженных индивидуальных способностей;

— обеспечение права выбора ребенком содержания, средств, форм выражения, партнеров по деятельности; осуществление коррекции в личностном развитии через организацию детской деятельности с учетом потребностей и интересов самого ребенка

Методическое обеспечение образовательной области «Художественно-эстетическое развитие»

Ключевые положения программ (методических разработок):

— максимальное использование разнообразных видов детской деятельности, их интеграция в целях повышения эффективности воспитательно-образовательного процесса;

—  творческая организация (креативность) воспитательно — образовательного процесса;

— вариативность использования образовательного материала, позволяющая развивать творчество в

соответствии с интересами и наклонностями каждого ребенка;

— уважительное отношение к результатам детского творчества;

Методическое обеспечение образовательной области «Физическое развитие»

Ключевые положения программ (методических разработок):

— сохранение и укрепление физического и психического здоровья, обеспечение эмоционального благополучия каждого ребенка;

— формирование                       осознанного     отношения              к          своему          здоровью,

основ безопасной жизнедеятельности;

— обеспечение обогащенного физического, личностного и  интеллектуального развития, формирование базисных основ личности;

Методические рекомендации по планированию образовательной деятельности в детском саду, осуществляемой в ходе режимных моментов

Методические рекомендации
по планированию образовательной деятельности, осуществляемой в ходе режимных моментов.
Результаты оперативной проверки календарных планов показали, что воспитатели планируют образовательную деятельность с детьми в соответствии с ФГОС, соблюдают структуру планирования по образовательным областям и линиям развития ребенка. Однако многие затрудняются при планировании раздела «Образовательная деятельность, осуществляемая в ходе режимных процессов»
Календарный план работы должен предусматривать решение программных образовательных задач в совместной деятельности взрослого и детей не только в рамках непосредственно образовательной деятельности, но и при проведении режимных моментов в соответствии со спецификой детского сада.
В объем подобной совместной деятельности входит утренний прием детей, организация питания, дневного сна, прогулок, валеологические мероприятия ( все виды гимнастик). Главная задача воспитателя в названном блоке, отразить процесс решения образовательных задач по мероприятиям режима дня , например по развитию трудовой деятельности в ходе: утреннего приема (индивидуальные трудовые поручения, труд по самообслуживанию, дежурства, труд в природе на прогулке и т.д.)
Организации питания (культурно-гигиенические навыки, культура еды, культура общения, правила этикета).
Подготовка к прогулке (самообслуживание, взаимодействие со сверстниками). И так далее по режиму дня.
Методы и приемы по реализации блока могут быть самые разнообразные:

• Дидактические игры

• Беседы

• Рассматривание иллюстраций и беседы по картинам.

• Разучивание потешек, стихотворений, чтение художественной литературы

• Создание и решение проблемных ситуаций.

• Игровые упражнения

• Использование драматизаций, разнообразных видов театра с разыгрыванием различных ситуаций при помощи персонажей.

• Реализация нормативных проектов.

Образовательная деятельность в ходе режимных моментов решает задачи физического развития и здоровья, социализации ребенка, коммуникации и трудового воспитания, культуры поведения и общения. Все задачи решаются в совместной деятельности воспитателя и ребенка, групповыми, подгрупповыми и индивидуальными формами работы с детьми.

Педагогический проект «Особенности планирования образовательного процесса в разновозрастной группе дошкольного образовательного учреждения в условиях реализация ФГОС ДО»

Педагогический проект 

«ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО ПРОЦЕССА В РАЗНОВОЗРАСТНОЙ ГРУППЕ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ В УСЛОВИЯХ РЕАЛИЗАЦИИ ФГОС ДО»

Автор: воспитатель Аристова Евгения Павловна

МАОУ «Тисовская СОШ-ДС» Тисовский детский сад

Пермский край, Суксунский городской округ, с.Тис

В условиях модернизации системы дошкольного образования (далее ДО) проблема планирования образовательного процесса в дошкольной образовательной организации (ДОО) значима. В дошкольных образовательных учреждениях организация образовательного процесса основывается на Федеральном государственном образовательном стандарте дошкольного образования (утв. Приказом Минобрнауки от 17.10.2013 №1155, вступивший в силу с 01 января 2014 года) [13], Федеральном законе от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» [12], СанПиН 2.4.1.3049-13 «Санитарно-эпидемиологические требований к устройству, содержанию и организации режима работы дошкольных образовательных организаций». Указанные документы регулируют всю воспитательно-образовательную деятельность дошкольных учреждений. Организация воспитательно-образовательного процесса подразумевает проектирование, планирование и реализацию.

Качество реализации образовательного процесса зависит от грамотного планирования. Особого внимания заслуживает планирование образовательной работы в разновозрастной группе ДОУ. В большинстве ДОУ дошкольники поступают в соответствующие их возрасту группы, где при разработке плана ВОП учитываются возрастные особенности детей. [1]

В системе современного дошкольного образования нет специальной литературы, раскрывающей особенности планирования образовательного процесса в разновозрастной группе. Нет методической литературы, дающей рекомендации педагогам, работающим в разновозрастной группе, как методически правильно спроектировать и организовать образовательный процесс в условиях реализации ФГОС ДО. Отсутствует документ, ориентирующий педагога на грамотное, рациональное планирование образовательного процесса с учётом специфики разновозрастной группы. Отдельные публикации, основанные на опыте воспитателей ДОО, можно встретить в периодических изданиях и в сети Интернет.

Актуальность проекта. На данном этапе развития дошкольного образования нет единой формы планирования воспитательно-образовательного процесса в разновозрастной группе дошкольного образовательного учреждения в условиях реализации ФГОС ДО, на которую могут ориентироваться воспитатели. В условиях реализации ФГОС ДО роль планирования педагогического процесса велика. Грамотно составленные модели образовательного процесса в ДОУ — своеобразный путеводитель для педагогов, помогающий эффективно решать задачи качественного образования, направленного на воспитание, обучение и развитие ребёнка дошкольника.

Концептуальное обоснование. Педагогу ДО важно иметь представление о том, что такое планирование.

Планирование – это «заблаговременное определение порядка и последовательности осуществления мероприятий воспитательно-образовательной работы с указанием конкретных, сроков необходимых условий, средств, форм, методов и приёмов» [8]. Это — проект алгоритма мероприятий, направленных на достижение целей и решение задач воспитательно-образовательного процесса ДОУ; — система мероприятий, направленная на достижение поставленной цели, конкретно сформулированной, с указанием измеряемого, сравниваемого, оцениваемого конечного результата. «План — это проект педагогической деятельности всех участников образовательного процесса. Планирование представляет собой научно обоснованную организацию педагогического процесса ДОУ, которая придает ему содержательность, определенность, управляемость.» [6]

В системе ДО планирование – один из организационных этапов управленческой и методической работы в ДОУ, образовательного процесса. Функция планирования – это комплекс трёх видов планирования, объединяющее в себе:

—стратегическое планирование – разработку ООП ДО;

—тактическое планирование – создание комплексно-тематического плана;

—оперативное планирование – еженедельное планирование воспитательно-образовательной работы в каждой возрастной группе.

В данной работе рассматривается оперативное планирование – еженедельное и ежедневное календарное планирование. Программа развития ДОУ, Годовой план работы ДОУ, ООП ДОУ, разрабатываемая на базе вариативной образовательной программы, всё это является основой для дальнейшего, поэтапного планирования образовательного процесса. Педагогическая литература предлагает современному воспитателю разнообразные формы планирования.

Ежедневное планирование – подробное, пошаговое планирование действий воспитателя на каждый день, предусматривающее организацию всех видов деятельности.

Еженедельное планирование — планирование комплекса мероприятий, реализуемых педагогом в течении недели.

Тематическое планирование — планирование комплекса мероприятий на основе одной темы.

Перспективное планирование — планирование мероприятий каждого вида деятельности на перспективу.

Календарное планирование — планирование комплекса мероприятий отправной точкой которого является календарное событие, общественно-значимое явление.

Блочное планирование — планирование комплекса мероприятий в форме тематического блока. [5]

Преимуществом у воспитателей ДОУ пользуются разновидности планирования: перспективное тематическое, календарно-тематическое, блочно-тематическое. Анализ всех видов планирования и применение их в практике воспитателей показал, что содержание в планах повторяется, дублируется. При этом воспитатели расходуют много времени на планирование образовательного процесса, что отрицательно отражается на подготовке и реализации педагогического процесса.

В теории планирования образовательного процесса актуален интегративный подход.

Интеграция – (от лат. Integratio восстановление, восполнение, от integer — целый) сторона процесса развития, связанная с объединением в целое ранее разнородных частей и элементов. В учебнике «Дошкольная педагогика с основами методик воспитания и обучения» под ред. А. Г. Гогоберидзе, О. В. Солнцевой даны следующие рекомендации для планирования педагогического процесса: «Следует предусмотреть разные способы интеграции содержания и деятельности детей, предусматривать возможность дифференцированного (отдельного, обособленного) освоения ряда содержания в зависимости от его направленности, сложности связей и отношений, возраста детей, этапа освоения и других условий.» [9]

В педагогической практике вопрос планирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ рассматривался такими учёными, как Аванесова В.Н., Минкина М.В., Буре Р.С, Гербова В.В., Доронова Т.Н. В работах авторов отмечается специфика разновозрастной группы ДОУ, которая состоит в том, что при планировании и организации образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ воспитателям необходимо учитывать возраст детей. В соответствии возрастным особенностям и содержанию ООП ДОУ, где прописаны педагогические задачи, методы, формы, содержание воспитательно образовательной работы, воспитатели могут спроектировать план (подготовку и реализацию) педагогического процесса.

Проблемный анализ ситуации в ДОО. В МАОУ «Тисовская СОШ-ДС» Тисовский детский сад Суксунского городского округа Пермского края посещают дети в возрасте. 1,5 — 7 лет. В МДОУ функционируют две разновозрастные группы: младшая, в составе которой дети в возрасте 2-4 лет и старшая, в составе которой дети 4-7 лет. Возрастной состав младшей группы: дети до 2 лет – 2 человека, дети 2-3 лет – 10 человек, дети 3-4 лет – 5 человек, всего – 17 человек. Возрастной состав старшей разновозрастной группы: дети 4-5 лет – 7 человек, дети 5-6 лет – 5 человек, дети 6-7 лет – 8 человек, всего 17 человек. Педагогический состав детского сада: три воспитателя, три младших воспитателя. В ДОУ нет узких специалистов: психолога, логопеда, инструктора по физической культуре, музыкального руководителя.

Объектом нашего исследования стала старшая разновозрастная группа МАОУ «Тисовская СОШ-ДС» Тисовский детский сад. Предметом исследования – планирование образовательного процесса в старшей разновозрастной группе. Учитывая специфику организации и планирования воспитательно-образовательной работы в разновозрастной группе (Аванесова В.Н.; Минкина М.В.; Буре Р.С., Михайленко Н.Я.; Гербова В.В.), с учётом требований законодательных, нормативно-правовых документов и внутренних локальных актов ДОУ, в условиях реализации ФГОС ДО, мы пришли к мнению, что у воспитателей, работающих в разновозрастной группе ДОУ в условиях реализации ФГОС ДО, возникает необходимость оптимизации планирования педагогического процесса.

Анализ планирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ и ведущейся педагогической документации по планированию показал недостаточную компетентность воспитателей в вопросах планирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ, нерациональные использование временных ресурсов (большие затраты времени на планирование образовательного процесса, при минимальном использовании времени для подготовки). Проведённый анализ актуализирует разработку проекта «Особенности планирования образовательного процесса в разновозрастной группе в условиях реализации ФГОС ДО».

ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА

Название проекта

«Особенности планирования образовательного процесса в разновозрастной группе дошкольного образовательного учреждения в условиях реализации ФГОС ДОО»

Вид проекта: педагогический, долгосрочный.

Участники: Воспитатель старшей разновозрастной группы Е.П.Аристова, сменный воспитатель Акулова Е.П., Мехоношина Е.М. воспитатель младшей группы Черепанова Т.Н., младшие воспитатели – Ганиева Е.А., Егорова Т.А.; МДОУ Тисовский детский сад «Карусель» Суксунского района Пермского края, МАОУ «Тисовская СОШ-ДС» Тисовский детский сад.

Цель проекта

Разработка модели планирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ в условиях реализации ФГОС ДО, приемлемой для практической деятельности воспитателей, работающих в разновозрастных группах ДОО.

Задачи

Изучить нормативно-правовую базу, научную и методическую литературу по теме «Планирование образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ в условиях реализации ФГОС ДО».

Проанализировать планирование и ведущуюся педагогическую документацию по планированию образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ.

Проанализировать условия планирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ.

Определить структуру модели планирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ в условиях реализации ФГОС ДО.

Определить степень соответствия модели планирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ требованиям ФГОС ДО.

Ввести модель планирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ в условиях реализации ФГОС ДО в практическую деятельность воспитателей разновозрастной группы ДОУ.

Проанализировать эффективность применения модели планирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ в условиях реализации ФГОС ДО в практической деятельности воспитателей.

Этапы реализации проекта:

1 этап – аналитический.

Предполагает изучение нормативно-правовой базы, научной и методической литературы по теме проекта, анализ документации и условий ДОО по планированию образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ. (11.06-10.07.2016г.)

2 этап – проектировочный.

В нем содержится информация, направленная на решение задач, связанных с разработкой алгоритма по проектированию модели планирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ и проектированием модели планирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ. (11.07.-31.07.2016г.)

3 этап–аналитический.

Представляет анализ степени соответствия модели планирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ требованиям ФГОС ДО. (01.08.2016г.)

4 этап- практический.

Предполагает введение модели планирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ в условиях реализации ФГОС ДО в практическую деятельность

— воспитателями ДОУ, работающими в старшей разновозрастной группе (02.08.2016г.-31.05.2017г.)

— коррекция модели планирования на основе анализа работы воспитателей с использованием данной модели планирования, применение модели планирования с учётом внесённых изменений (07.08.2017г.-31.05.2018г.)

— введение модели планирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ в условиях реализации ФГОС ДО в практическую деятельность воспитателями, работающими в младшей разновозрастной группе ДОУ (13.08.2018г.-31.05.2019г.)

— коррекция модели планирования на основе анализа работы воспитателей с использованием данной модели планирования, применение модели планирования с учётом внесённых изменений, с учётом преемственности в образовательном процессе между младшей и старшей разновозрастными группами (05.08.2019г.-31.05.2020г.).

5 этап – аналитический.

Подразумевает анализ эффективности применения модели планирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ в условиях реализации ФГОС ДО воспитателями на практике. (Июнь 2020 г.)

В основу разработки проекта положены принципы дошкольного образования, обозначенные в ФГОС ДО. [13]

ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

И ЕГО МЕТОДИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ

Муниципальное дошкольное образовательное учреждение

Тисовский детский сад «Карусель»

Модель ежедневного планирования. Разновозрастная группа.

Дети 4-8 лет

Неделя _\_ Тема недели «_______________________________»

Цель: __________________________________________________________________________________________________________________________________

Задачи:

Организация развивающей среды

Общее приветствие:

Гимнастика для глаз:

Дыхательная гимнастика:

Артикуляционная гимнастика:

Пальчиковая гимнастика:

Физкультминутка, динамическая пауза

Речевой материал:

Комплект НОД по образовательным направлениям

ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И КРИТЕРИИ ИХ ОЦЕНКИ

Результатом проекта является модель планирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ в условиях реализации ФГОС. Данная модель представляет собой планирование целостного педагогического процесса на период одной – двух недель. Она ориентирована на группу, посещаемую детьми разных возрастов (4-7 лет), и представляет собой взаимодействие воспитателей и детей, методически организованное, поэтапно целенаправляемое, наполняемое с содержательной стороны, выстроенное в технологической последовательности, предполагающее диагностируемый результат. Это модель взаимодействия, позволяющего решать воспитательные, образовательные и развивающие задачи в условиях ДОУ. Планирование образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ по данной модели подразумевает доминирующий тип взаимодействия воспитателя и детей на основе субъект-субъектных отношений. Воспитатель по отношению к детям является партнёром, при этом объединяя в себе функции и педагога — советчика и педагога – наблюдателя.

Планирование педагогического процесса на основе разработанной модели, которая содержит в себе проектирование развивающей предметно-пространственной среды, позволит воспитателям значительно сократить время, затрачиваемое на разработку планов образовательного процесса, что в свою очередь увеличит объём времени для качественной подготовки воспитателей к реализации образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ в условиях реализации ФГОС.

Практическое применение модели позволит систематизировать деятельность воспитателей по планированию и организации образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ.

При наличии эффективности проектирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ на основе разработанной модели нами предусматривается трансляция опыта работы в следующих формах:

Презентация проекта на педагогическом совете ДОУ.

Консультация для педагогов ДОУ, работающих в разновозрастных группах. Консультация для младших воспитателей по теме «Роль (Взаимодействие воспитателя и) младшего воспитателя в реализации ВОП в РВГ ДОУ»

Методическое объединение для педагогов ДОУ с РВГ.

Методические рекомендации «Особенности планирования воспитательно-образовательного процесса в разновозрастной группе дошкольного учреждения в рамках реализации ФГОС ДО».

Публикация опыта работы по теме проекта в периодических изданиях ДО, на сайтах дошкольного образования сети Интернет.

После окончания периода реализации проекта предполагается работа по корректированию и совершенствованию модели планирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ в условиях ФГОС ДО с учётом рекомендаций научного руководителя, рецензента и методистов других ДОУ, отзывов воспитателей, работающих в разновозрастных группах ДОО.

Даная модель является основой электронного планирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Аванесова В.Н. Воспитание и обучение в разновозрастной группе. – 2-е изд.испр. – М.: Просвещение, 1979. – 176 с.

Буре Р.С., Михайленко Н.Я., Котырло В.К и др.; сост. Реуцкая Н.А., Петрова Н.А.; под ред. Курбатовой Р.А. – М.: Просвещение, 1989. – 158 с.

Доронова Т.Н., Якобсон С.Г. Обучение детей 2-4 лет рисованию, лепке, аппликации в игре (младшая разновозрастная группа): Кн. Для воспитателей дет.сада. – М.: Просвещение, 1992. – 143 с.

Гербова В.В. занятия по развитию речи 4-6 лет (старшая разновозрастная группа): Кн. Для воспитателей дет.сада. – М.: Просвещение, 1987. – 207 с.

Головина Е.А. Особенности воспитания дошкольников в разновозрастных группах – URL: http://school2100.com/upload/iblock/fa9/fa9eaf309a2a7d24061840d343ed6491.pdf.

Грибанова М.В, Субботина И., Рюмина И. Блочно-тематическое планирование, как средство оптимизации педагогического процесса // Основные направления оптимизации ДО: материалы всероссийской научно-практической конференции. Пермь, 20 В 2 частях. Ч.II. /под ред. О.Р. Ворошниной ПГПИ. – Пермь, 2005. — 103с.

Дошкольная педагогика с основами методик воспитания и обучения: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения / Под ред. А. Г. Гогоберидзе, О. В. Солнцевой. — СПб.: Питер, 2013. — 464 с.

Методика воспитания и обучения в области дошкольного образования: учебник / авт.-сост. Л.В. Коломийченко, Ю.С. Григорьева, М.В. Грибанова, Н.А. Зорина, Л.С. Половодова, О.В. Прозументик, Т.Э. Токаева // под общ.редакцией О.В. Прозументик, Н.А. Зориной; Перм. гос. пед. ун-т. – Пермь, 2013. – 155 с.

Минкина М.В. Методика работы в разновозрастной группе детского сада. – Изд. -2-е, доп. И перераб. Минск… 1977. – 144с.

Скоролупова, О.А. Планирование как один из этапов методической работы в ДОУ. – М.: «Издательство Скрипторий 2003», 2009. – 104с.

Постановление Главного государственного санитарного врача Российской Федерации от 15 мая 2013 г. № 26 «Об утверждении СанПиН 2.4.1.3049-13 «Санитарно-эпидемиологические требования к устройству, содержанию и организации режима работы дошкольных образовательных организаций»

Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (принят ГД ФС РФ 21.12.2012). – URL: http://graph.document.kremlin.ru/page.aspx?1;1646176

Федеральный государственный образовательный стандарт дошкольного образования (утв. Приказом Минобрнауки от 17.10.2013 №1155, вступивший в силу с 01 января 2014 года).

Приложение 1

Условные обозначения, сокращения:

ГТП – групповое трудовое поручение

ДИ – дидактическая игра

ДП – дидактическое пособие

МП – методическое пособие

ИРММ – игры на развитие мелкой моторики

ИР – индивидуальная работа

ИТП – индивидуальные трудовые поручения

МР – методическая разработка (конспект, технологическая карта)

НОД – непосредственно образовательная деятельность

ОРУ – общеразвивающие упражнения

ПГ – пальчиковая гимнастика

ПИ – подвижная игра

СИД – самостоятельная игровая деятельность

СХД – самостоятельная художественная деятельность

УГ – утренняя гимнастика

СвР — связная речь

Гр — грамматика

Сл — словарь

ЗКР – звуковая культура речи

ОО – образовательная область

СКР – социально-коммуникативное развитие

ПР – познавательное развитие

РР – речевое развитие

ХЭР – художественно-эстетическое развитие

Формы организации детской деятельности

ФР – фронтальная работа

ГР – групповая работа

ИН – индивидуальная работа.

Приложение 2

Схема 1

Перспективы реализации системы планирования ВОП в разновозрастной группе ДОУ в условиях реализации ФГОС ДО:

• Система планирования образовательного процесса в разновозрастной группе ДОУ в условиях реализации ФГОС ДО

• ЭФФЕКТИВНОСТЬ планирования

• Сокращение временных затрат на планирование

• Увеличение временных затрат на подготовку реализации образовательной деятельности

• Формирование педагогической компетентности воспитателей в вопросах планирования образовательного процесса в разновозрастной группе

• Результативность и эффективность реализации образовательного процесса в разновозрастной группе

• Трансляция ОПЫТА

Приложение 3

Картотеки

Картотека комплексов утренней гимнастики.

Картотека физкультминуток.

Картотека комплексов гимнастики после сна.

Картотека комплексов дыхательной гимнастики.

Картотека комплексов артикуляционной гимнастики.

Картотека комплексов пальчиковой гимнастики.

Картотека прогулок по сезонам.

Картотеки игр (настольно-печатных, дидактических, сюжетно-ролевых, театрализованных, подвижных и т.д).

Тематические комплекты методических разработок:

(Систематизированы по доминирующей образовательной области)

— непосредственно-образовательной деятельности,

— развлечений, досугов и праздничных мероприятий.

Приложение 4

Алгоритм построения модели

Обозначить тему, период (1-2 недели), микротемы (на каждый день), исходя из перспективного календарно-тематического планирования на учебный год.

Сформулировать цель.

Сформулировать воспитательные, образовательные и развивающие задачи по образовательным областям.

Спроектировать (организовать) предметную развивающую среду по образовательным областям, на основе поставленных задач. Выбрать речевой материал, литературно-художественные произведения; игры, игрушки; пособия (дидактические, развивающие).

Спроектировать образовательную деятельность: совместную деятельность детей и педагога, самостоятельную деятельность, непосредственно образовательную деятельность; взаимодействие с семьями воспитанников и социумом.

Лучшие практики планирования проектов в гибкой среде

Это вторая статья из серии, посвященной передовым методам планирования проектов. Первую статью, GAO Scheduling Best Practices, можно найти здесь .

С ростом внедрения методологий управления проектами Agile многие организации теперь используют некоторую комбинацию традиционного управления проектами и инструментов управления проектами Agile. В то время как гибкие методы предоставляют множество полезных индикаторов прогресса, аспекты традиционного интегрированного основного расписания (IMS) могут быть важны для успешного управления проектами и программами.IMS может быть лучшим способом сообщить стоимость, график и объем работ с другими, кто плохо разбирается в терминологии Agile.

В то время как традиционные методы управления проектами планируют график в максимально возможной степени, Agile-подход опирается на «дорожную карту», ​​которая используется для визуального представления высокоуровневых запланированных основных возможностей. Возможности и задачи нижнего уровня остаются гибкими при гибком подходе, при этом каждый «выпуск» является полезным продуктом для клиента, который был разработан в течение одного или нескольких установленных периодов времени, известных как «спринты».”

В презентации GAO GAO Scheduling Best Practices, Applied to Agile Setting обсуждается, как методы планирования могут быть реализованы в среде Agile. Понимание различий в методах планирования может позволить организации применять методы, которые работают лучше всего с учетом знаний заинтересованных сторон и текущей организационной культуры.

Большинство традиционных передовых методов планирования можно сохранить на уровне выпуска для методологий Agile.Ниже приведены способы разработки расписаний при использовании гибких или комбинированных стилей управления проектами:

Регистрация и последовательность действий:

Природа Agile позволяет разрабатывать детали проекта и действия для краткосрочных планов по мере выпуска и оценки прототипов, но более долгосрочные действия носят более общий характер. В среде Agile общий график является отражением дорожной карты высокого уровня с включенными «обязательными» функциями клиента, основанными на приоритезации результатов, сообщаемых клиентом.

Действия для Agile-проектов снова следует упорядочить на уровне выпуска. Характеристики продукта ранжируются в соответствии с потребностями клиентов, в результате чего определяется «последовательность» действий. Функции разрабатываются с помощью одного или нескольких спринтов, в которых команды выполняют задачи, которые могут быть выполнены в течение установленного периода времени.

Назначение ресурсов и установление сроков:

Назначение ресурсов применяется к Agile-спринтам в форме стабильных команд разработчиков.Размер команды должен оставаться от пяти до девяти человек. Несколько команд могут работать параллельно и будут выполнять работу из приоритетной очереди. Каждую команду должен возглавлять Скрам-мастер или Agile-тренер.

Agile-метрики используются для измерения прогресса и оценки оставшихся усилий. Продолжительность расписания можно изменить, добавив больше Agile-команд, или изменив приоритеты или исключив функции.

Проверка расписания и критического пути:

Проверка интегрированного основного расписания также применима к уровню выпуска гибкого проекта.Интеграцию и проверку действий можно определить с помощью спринт-досок, на которых перечислены задачи как «выполненные», «текущие» и «выполняемые». Графики сжигания используются для простого представления оставшейся работы по сравнению со временем.

Если в дорожной карте или графике высокого уровня отражены только «обязательные» функции, то критический путь легко идентифицировать и легко отслеживать.

Проведение планового анализа рисков (SRA):

Природа Agile заключается в том, что риски всегда учитываются.Традиционный SRA можно проводить на уровне выпуска, но на уровне спринта и задачи риски анализируются через несколько циклов обратной связи, включая проверки scrum и встречи по планированию спринта. Отзывы клиентов могут использоваться для устранения и снижения рисков.

Исследовательский документ Университета Карнеги-Меллона, Параллельные миры: гибкие и водопадные различия и сходства , дает представление о том, как практики управления рисками включаются в гибкое управление проектами.

«… Agile ориентирован на обнаружение (недостатков в планировании) — это , разработанный для раннего отказа, правильного курса, обучения и совершенствования.В качестве простого примера, в программе Agile рабочее программное обеспечение тестируется и интегрируется ежедневно и демонстрируется пользователю каждые две-четыре недели, что позволяет часто оценивать, идет ли программа по графику ».

Обновление расписания:

может быть обновлен с помощью интегрированного основного расписания или дорожной карты. Спринты также используют несколько других инструментов для отслеживания прогресса, включая ежедневные встречи, диаграммы выгорания / выгорания (вертикальная / горизонтальная интеграция) и количество выполненных задач различной сложности.

Ведение базового графика:

В системе управления проектами Agile время фиксировано, а уровень усилий отслеживается.

В конце каждого спринта данные анализируются, чтобы определить, были ли оценки задачи заниженными или завышенными. Улучшение способности оценивать уровень усилий позволяет более точно планировать последующие спринты.

Модифицированная версия интегрированного основного расписания может быть объединена с методологиями Agile для связи с заинтересованными сторонами, которые могут не быть знакомы с Agile.График может помочь в разработке сметы затрат и визуальном представлении объема через «обязательные» функции на критическом пути.

Дополнительные рекомендации по внедрению гибких методологий можно найти в других наших статьях, включая «Шесть лучших практик для гибкого стратегического планирования».

Для читателей, которым нужен справочник по ключевым терминам Agile, публикация Project Management Institute, Простая модель для гибкой разработки , предоставляет простой глоссарий.В исследовательском документе Университета Карнеги-Меллона, Параллельные миры: Agile и водопад: различия и сходства , приводится подробное описание различий в терминах и концепциях между миром Agile и традиционным миром управления проектами.

Планирование задачи планирования: взгляд на планирование с точки зрения управления временем

Планирование производства — хорошо изученная область: первые книги по планированию появились почти полвека назад (например,г., Конвей и др. 1967; Baker 1974), и с тех пор было опубликовано огромное количество литературы по теме планирования производства (для обзора см. Pinedo (2005). Хотя большая часть исследований проводилась с точки зрения исследования операций (Dessouky et al. al. 1995), наблюдается растущий интерес к человеческому аспекту планирования (Crawford and Wiers 2001; Fransoo et al. 2011). Модели, описывающие задачу планирования, были предложены различными авторами, такими как Сандерсон (1991), Wiers и Van Der Schaaf (1997), Wiers (1997), McKay and Buzacott (2000) и Jackson et al.(2004). Cegarra и Wezel (2011) представляют обзор моделей с точки зрения цели модели — либо для разработки поддержки принятия решений, либо для обучения.

Джексон и др. Провели обширное исследование моделирования задачи планирования. (2004), которые различают три вида действий или функций планирования, которые выполняет планировщик. Их модель показана на рис. 1.

Модель планирования задач и ролей (Джексон и др. 2004)

Во-первых, есть целенаправленные действия , которые включают в себя формальные задачи , описанные в функции планировщика (т.е., составление расписания), а также другие задачи обслуживания (например, обслуживание данных) и компенсирующие задачи (например, изменение расписания), которые поддерживают формальные задачи. Во-вторых, чтобы активировать целевые действия, планировщик также выполняет разрешающих действий в ряде ролей . К ним относятся роль принятия решений (например, производственные заказы и использование дополнительного времени), роль, в которой информация принимается, используется, исследуется и распространяется, и межличностная роль, в которой выстраиваются отношения для получения доступа к информации, способности ослаблять ограничения и легкость выполнения графиков.В-третьих, планировщики осуществляют мониторинг , предвидя любые проблемы и необходимость изменения расписания. Насколько нам известно, модель Джексона и др. Является наиболее полным описанием задачи планирования. Однако описание в первую очередь качественное и концептуальное и не принимает во внимание временную перспективу. Тем не менее, некоторые качественные описания в их работе действительно предполагают, что роль принятия решений, часто воспринимаемая как доминирующая деятельность планировщика, занимает относительно небольшую долю затрачиваемого времени.

Модель, представленная Джексоном, предполагает, что задание по планированию состоит из нескольких задач и ролей, которые одновременно требуют внимания со стороны планировщика-человека. Некоторые из них инициируются самим планировщиком, в то время как другие запускаются другими людьми или событиями. Выполнение эндогенно инициируемых действий и ответ на экзогенные запросы конкурируют за то же ограниченное время, что и планировщик. Существующие модели не проясняют, как планировщики решают эту проблему тайм-менеджмента, в частности, при наличии случайных событий (например,g., сбой ресурсов, неожиданные заказы клиентов или перебои со стороны коллег в других организационных функциях), которые могут изменить рабочий процесс планировщика. Другими словами, управление временем в задаче планирования — неизведанная область.

В другом потоке литературы Hopp et al. (2009) представляют общую структуру, которую можно использовать для моделирования связанных со временем аспектов работы белых воротничков (например, среднего времени ожидания, пропускной способности). Структура применима также к работе по составлению расписания, поскольку она соответствует их описанию работы белых воротничков (т.е., работа, требующая интеллектуальных способностей, навыков решения проблем и часто творчества). Действительно, планировщики были описаны McKay et al. (1989) в качестве лиц, решающих проблемы, которые также предвосхищают проблемы и часто ищут нетрадиционные решения проблем, с которыми раньше не сталкивались.

В структуре Хоппа и др. Задачи (или рабочие пакеты) запускаются одним из двух типов объектов (см. Рис. 1): экзогенными объектами и эндогенными объектами. Обратите внимание, что триггерные сущности — это не сами задачи, а их инициаторы.Экзогенные сущности — это внешние запросы к человеку со стороны любого из его заинтересованных сторон. Например, в контексте планирования экзогенная сущность может быть запросом торгового представителя на получение информации о статусе заказа клиента. Эндогенные сущности — это элементы, созданные внутри компании, которые создаются по инициативе самого белого воротничка. Примером эндогенного объекта является инициатива планировщика по проведению проверки выполнения выпущенного производственного заказа, чтобы избежать любых проблем с производительностью в будущем.Триггеры, в свою очередь, вызывают задачи, выполнение которых может принести пользу различным заинтересованным сторонам. Поскольку результаты этих задач не видны сразу (Hopp et al. 2009), значение затем принимается как скрытое (рис. 2).

Индивидуальный каркас белого воротничка (Hopp et al. 2009)

В существующей литературе по моделям планирования задач существуют разные взгляды на прерывистый характер задачи. Модель, представленная Джексоном и соавт. (2004) предполагает, что существует несколько задач и ролей, конкурирующих за внимание, тогда как другие модели, такие как модель McKay et al.(1989), кажется, предполагают, что задача планирования выполняется в соответствии с заранее определенным потоком, который контролируется планировщиком. Тем не менее, McKay et al. (1989) указывают, что человеческий фактор играет важную роль в работе с непредсказуемыми событиями. Поэтому в этой статье мы предполагаем, что прерывания играют важную роль в задаче планирования и что планировщики могут влиять на то, как они реагируют на прерывания. В соответствии с моделью, представленной Hopp et al. (2009), мы ожидаем, что прерывания вызваны как внешними факторами — экзогенными прерываниями, так и тем, что планировщик-человек прерывает свою работу — эндогенными прерываниями.

Приведенные выше соображения приводят к следующему набору гипотез, которые мы исследуем в этом исследовании.

Число прерываний в задаче планирования не является незначительным; не менее 10% задач остаются незавершенными из-за перебоев.

Учитывая природу задачи планирования, описанную Джексоном и др. (2004), при которой несколько целей взаимодействуют и выполняются действия по компенсации и обслуживанию, вполне вероятно, что новая информация и новые запросы поступают в случайные моменты времени во время работы по планированию.Интенсивность появления таких прерываний не была задокументирована в более ранних исследованиях. Мы предполагаем, что количество триггеров является значительным и, следовательно, планировщик многократно прерывается во время выполнения своей задачи, по крайней мере, примерно в 10% задач, которые он выполняет.

Задачи, запускаемые экзогенно, встречаются чаще, чем самоинициализированные, эндогенные задачи.

Модель Джексона и др.(2004) предполагает, что планировщик работает в существенном оперативном взаимодействии со многими другими в организации, чтобы выполнять, в частности, свои информационные и межличностные роли. Даже для ролей, принимающих решения, планировщик сильно зависит от других сотрудников организации, поскольку итоговый график определяет работу и связанную с ней производительность других сотрудников организации, таких как операторы процессов. Этот тип функции предполагает, что планировщик часто запускается и впоследствии прерывается другими сотрудниками организации.В операционной среде мы ожидаем, что эти экзогенные триггеры и последующие прерывания по-прежнему будут преобладать над эндогенными прерываниями, инициированными самим планировщиком.

Планировщик-человек имеет большое влияние на то, как справляться с прерываниями, будучи в состоянии избежать их в большинстве ситуаций.

Влияние эндогенных прерываний может контролироваться планировщиком: это его решение, прервать ли его текущую задачу и продолжить работу над другой (эндогенной) задачей в своей очереди работ.Что касается экзогенных прерываний, это менее ясно: некоторые из них могут быть насильственными, а некоторые нет. В некоторых случаях у планировщика нет другого выбора, кроме как прервать свою работу, например, когда кто-то входит в его офис и задает вопрос. Однако кажется разумным предположить, что большинство триггеров поступает по электронной почте, которые считаются невынужденными триггерами, поскольку планировщику не нужно предпринимать немедленные действия. Это предположение согласуется с результатами исследования Straub и Karahanna (1998), проведенного в рамках информационной работы, которое показывает, что работники с меньшей вероятностью будут использовать асинхронные средства массовой информации, такие как электронная почта, для менее срочного общения.

Этот эффект усиливается тенденцией к централизации функции планирования в диспетчерских вышках (De Kok et al. 2015), тем самым вводя физическое расстояние между источниками прерывания и планировщиком. В таких случаях большинство контактов происходит по электронной почте или телефону, и это изменило природу триггеров, поскольку триггер электронной почты гораздо менее силен, чем физическое присутствие человека. Таким образом, мы предполагаем, что планировщик может приложить значительные усилия для выполнения своей задачи, в значительной степени избегая прерывания выполнения задачи.

Планировщик-человек тратит больше времени на свою информационную роль, чем на роль принятия решений.

Джексон и др. (2004) качественно предполагают, что информационная роль занимает большую часть времени планировщика. Это согласуется с другими исследованиями, в которых отмечается тот факт, что планирование имеет несколько заинтересованных сторон, что подразумевает большое количество запросов от них в отношении информации.Однако это еще предстоит проверить с помощью временного исследования, в котором время, проведенное в каждой роли, тщательно регистрируется (рис. 3).

Структура задач, расширенная триггерами и прерываниями

На рисунке выше представлена ​​расширенная версия модели Hopp et al. (2009), что является основанием для высказанных гипотез. Триггеры задачи могут быть эндогенными и экзогенными, и они могут прерывать задачу, которая затем помещается во внутреннюю очередь незавершенного производства, чтобы завершить ее позже.Экзогенные триггеры могут принудительно или ненасильственно прерывать работу планировщика. Например, запросы, поступающие по электронной почте, не являются принудительно прерывающими задачами, поскольку планировщик может решить, когда читать свою электронную почту, а когда на нее реагировать. Однако, если планировщик звонит планировщику, планировщик вынужден прервать свою текущую задачу. Кроме того, может случиться так, что планировщик решит начать новую деятельность, даже если он не завершил текущую.

Внутреннее незавершенное выполнение задач увеличивается на одну единицу, когда планировщик принудительно прерывает работу, решает разрешить прерывание путем ненасильственного прерывания или начинает другое самостоятельно инициированное действие до завершения текущего.Также возможно, что планировщик не может завершить задачу, потому что ему требуется ввод от другой стороны, и в этом случае ему нужно дождаться ответа от другой стороны, чтобы возобновить такую ​​задачу.

Методология дорожного картирования расписания программ верхнего уровня

Методология составления дорожной карты расписания программ верхнего уровня

Отсутствие полезного, краткого, легко понимаемого плана верхнего уровня для проекта — проблема, которую наши консультанты неоднократно отмечали. Давно прошло время для принятия более полезных и понятных графиков руководящего уровня.Наличие отличительного плана верхнего уровня, связанного с планированием Интегрированного основного расписания (IMS) нижнего уровня, может помочь отличить один подход или один проект от другого.

С появлением современного программного обеспечения для планирования , такого как Microsoft Project или Primavera, мы помогаем клиентам разрабатывать все более и более сложные интегрированные главные расписания. Однако более крупная и сложная IMS не делает план проекта более доступным или понятным. Фактически, это делает более важным наличие привлекательного и полезного расписания высшего уровня.

Описание элемента данных (DID), которое управляет IMS , интегрированный отчет об управлении программой (IPMR) DI-MGMT-81861, требует сводного главного расписания и описывает его как:

3.7.1.3.2 Сводное главное расписание. График верхнего уровня ключевых задач / действий и этапов на итоговом уровне, который может быть отсортирован либо по иерархической структуре работ (WBS), либо по структуре IMP (если применимо). Это должен быть вертикально интегрированный свод промежуточных и подробных уровней в рамках IMS.

Руководство по совершенствованию планирования и планирования (PASEG) , разработанное Комитетом по системам управления программами NDIA, является прекрасным ресурсом для планировщиков. В руководстве обсуждается сводное основное расписание таким образом, чтобы не указывать, что оно должно быть отсортировано либо по WBS, либо по интегрированному генеральному плану (IMP), как это делается в описании элемента данных. Он также не описывает верхний уровень как свернутый. PASEG описывает сводное основное расписание как:

Сводное главное расписание — Сводное основное расписание в идеале представляет собой одностраничное расписание, которое также может называться Основным расписанием фаз (MPS), Генеральным планом или сводным расписанием.Как самый высокий и наименее подробный график, сводный основной график программы выделяет период исполнения контракта, основные этапы программы и другие важные, поддающиеся измерению программные события и фазы.

Команда программы первоначально разрабатывает сводный основной график программы на основе анализа данных о требованиях на этапе предварительного предложения и аналогичных прошлых программных усилий. Команда программы рассматривает и утверждает расписание верхнего уровня программы, которое служит отправной точкой в ​​подходе к планированию сверху вниз (см.Планирование снизу вверх). Этот процесс продолжается до присуждения контракта и включает любые изменения, вызванные переговорами по контракту.

Ключевые компоненты сводных основных расписаний могут включать важные элементы из следующего списка:

• Ключевые элементы контрактной работы
• Тестовые образцы
• Поставляемое оборудование, программное обеспечение и документация
• GFE / поставки оборудования под заказ
• Ключевые этапы / события программы и клиентов в течение срока действия контракта
• Элементы субподряда

PASEG дополнительно описывает процесс для разработки сводного расписания.H&A соглашается, что этот процесс является эффективным для создания исполняемого плана. Этот процесс делает сводное расписание верхнего уровня еще более важным. Процесс, изложенный в PASEG:

1. Прочтите и поймите запрос предложений.
2. Сделайте планом высокого уровня для удовлетворения требований RFP.
3. Используйте план верхнего уровня, чтобы направлять нисходящую разработку IMS. Это включает в себя построение вех, которые представляют события, достижения и критерии Комплексного мастер-плана (IMP).
4. Подтвердите планирование нижнего уровня по сравнению с планом сверху вниз.

В дополнение к описанию элемента данных и PASEG , H&A предлагает, чтобы сводное расписание имело некоторые специфические атрибуты, которые делают его полезным. Должно быть:

1. Complete — покажите ключевые этапы и весь проект сверху вниз и во времени на уровне сгущения, который имеет смысл и естественен для проекта.
2. Легко читается — он должен графически отображать план в приятной визуальной форме, легко читаемой.
3. Легко следовать — перетекает слева направо и сверху вниз в последовательности, которая соответствует прогрессу работы над проектом.
4. Не требует пояснений — он должен рассказывать историю проекта, даже если добавление примечаний необходимо, чтобы выделить историю.

Поскольку графика в инструментах IMS не предоставляет эти атрибуты, H&A чаще всего видит клиентов, создающих своего рода «мультипликационный» план, вручную нарисованный в Excel или PowerPoint и используемый на этапе предложения до тех пор, пока IMS не будет считается достаточно надежным, чтобы начать использовать сводку в IMS в качестве сводного расписания.Проблема с этим подходом заключается в том, что он не связан электронно с IMS; он не является частью IMS, и данные в них могут легко отличаться.

В некоторых случаях продолжается обслуживание мультипликационной версии или прекращено. Когда он продолжается, он требует трудозатрат, чтобы нарисовать и перерисовать план на основе изменений и обновлений. Часто от мультфильма отказываются, и на смену приходит метод сворачивания из инструмента IMS. На данный момент расписание высшего уровня исполнительного типа больше не существует, и план проекта больше не является легкодоступным.

Одним из основных преимуществ сводного расписания на уровне руководителей является то, что руководитель программы и команда могут легко рассказать историю проекта на одной странице, связном, легко понятном плане; а с предлагаемой методологией этот сводный график связан с IMS, чтобы они не разделялись.

Глядя на два примера основного расписания для одного и того же проекта, показанных ниже, становится очевидным, что первый взят из Microsoft Project; он выглядит и на ощупь свернутым вверх.Сводные столбцы на самом деле не предоставляют много информации, кроме как указать, что ниже есть дополнительная информация.

Другой пример из методологии H&A — это расписание верхнего уровня, которое рассказывает историю проекта в форме, которая протекает так же, как и проект. Они могут быть в порядке WBS или OBS, но это может быть неестественным для потока проекта. Этот пример сгруппирован в том порядке, в котором отображается эволюция проекта в соответствии с тем, как команда думает о проекте.Связь с базовой IMS встроена в план. Каждая веха или полоса на верхнем уровне представляет одну или несколько задач в IMS, поэтому пользователь может найти идентификацию соответствующей работы в глубине IMS, когда это необходимо.

H&A теперь разработало методологию , поддерживаемую коммерчески доступным программным обеспечением, которое следует указаниям NDIA Planning & Scheduling Excellence Guide (PASEG) и обеспечивает простоту использования и прозрачность на уровне руководства, необходимые для расписания верхнего уровня.Теперь у проекта может быть полезный и наглядный график верхнего уровня, который управляет усилиями по планированию сверху вниз, как рекомендовано в PASEG.

Эта методология была недавно успешно использована в аэрокосмической промышленности для разработки представления исполнительного расписания высшего уровня, которое привело к планированию предлагаемого многомиллиардного проекта и убедительно рассказать историю предлагаемого проекта. В этом случае были получены следующие преимущества:

• Расширенное общение с клиентом — историю можно легко рассказать на одной странице.
• Улучшенное общение с руководителем компании s — они могли легко видеть, что планировалось командой предложения.
• Планирование сверху вниз от руководства предложения до интегрированных групп продуктов (IPT) на ранних этапах процесса предложения, когда это имело наибольшее значение и позволяло всем командам сосредоточиться на одном плане — план был известен всем.
• Внедрение подхода к системной инженерии и технические / программные обзоры как ключевые моменты в плане.
• Нисходящее электронно связанное планирование с Интегрированным генеральным расписанием (IMS), так что разработка предложенного графика проекта 5000 строк может быть сравнена вверх, чтобы постоянно проверять, будет ли план разработки поддерживать план верхнего уровня.
• Установление временных рамок, предупреждающих руководство предложения , когда планы нижнего уровня отходят от установленных временных целей.
• Быстрый и эффективный перевод развивающейся IMS в понятный план проекта. — особенно полезно при планировании встреч внутри групп разработчиков.
• Поскольку верхний уровень связан с нижним уровнем, его можно использовать на собраниях , чтобы быстро изолировать и найти разделы IMS нижнего уровня, относящиеся к определенной теме — больше не будет пейджинга, фильтрации и поиска определенной области ИСМ проекта.
• Качественная графика предложения , не требующая от художников или произведений искусства для рассказа.

Чтобы узнать больше о методологии дорожной карты проекта верхнего уровня H&A и других темах EVMS, посетите наш веб-сайт или позвоните нам, чтобы обсудить ваш проект.

Версия для печати

Полное руководство по методологиям управления проектами

Что такое методологии управления проектами? Методология управления проектами — это, по сути, набор руководящих принципов и процессов для управления проектом. Ваш выбор методологии определяет, как вы работаете и общаетесь.

Итак, как выбрать методологию управления проектами?

Какой метод вы выберете, будет зависеть от вашей команды, типа и масштаба проекта.Выбор методологий управления проектами (PMM) — одно из первых решений, которые вам придется принять как менеджеру проекта.

Выбранная вами методология будет иметь глубокое и постоянное влияние на то, как вы и ваша команда будете работать. У разных методологий управления проектами есть свои плюсы и минусы для разных типов проектов. Некоторые из них рассчитаны на скорость, некоторые — на полноту.

В этой статье я дам вам полный обзор различных PMM и того, как их выбрать.

На бумаге методологии управления проектами не зависят от инструментов, т.е.е. вы должны уметь использовать любую методологию независимо от того, какой инструмент PM вы используете.

На самом деле, большинство инструментов управления проектами специализируются на использовании нескольких методологий. Это будет фактором, определяющим, какую методологию вы в конечном итоге выберете.

Теперь вопрос: какие существуют типы методологий управления проектами? В чем их преимущества и недостатки? Для каких проектов они подходят лучше всего?

Ниже я рассмотрю 9 самых популярных методологий управления проектами.

Методология водопада — самая старая методология в этом списке. Впервые он был описан доктором Уинстоном Ройсом в 1970 году как ответ на управление все более сложной природой разработки программного обеспечения. С тех пор он получил широкое распространение, особенно в индустрии программного обеспечения.

Методология водопада — последовательная. Он также сильно ориентирован на требования. Вы должны иметь кристально четкое представление о том, чего требует проект, прежде чем двигаться дальше.Когда проект находится в стадии реализации, исправления не подлежат.

Метод водопада разделен на дискретные этапы. Вы начинаете со сбора и анализа требований, разработки решения (и вашего подхода), реализации решения и устранения проблем, если таковые имеются.

Каждый этап этого процесса самодостаточен; вы завершаете один этап, прежде чем переходить к другому.

Графически это можно представить следующим образом:

Вышеупомянутое с точки зрения разработки программного обеспечения.Для творческого управления проектами отдельные этапы будут разными, но подход остается прежним.

Преимущества

Как упоминал ранее Майк Ван, наш директор по обучению и поддержке:

«Одним из движущих факторов управления водопадом является то, что, вкладывая время на ранних стадиях проекта, менеджеры обеспечивают выполнение проектных требований и других требований, что позволяет экономить время и усилия, обычно связанные с исправлением проблем задним числом»

Таким образом, метод водопада имеет ряд преимуществ, например:

• Простота использования: Эта модель проста в понимании и использовании.Разделение на этапы интуитивно понятно и легко понять независимо от предыдущего опыта.
• Конструкция: Жесткость метода водопада — это недостаток, но может быть и сильной стороной. Четкое разграничение этапов помогает организовать и разделить работу. Поскольку вы не можете вернуться назад, вы должны быть «идеальными» на каждом этапе, что часто дает лучшие результаты.
• Документация: Строгая направленность на сбор и понимание требований делает модель Waterfall в значительной степени зависимой от документации.Это позволяет новым ресурсам легко въезжать и работать над проектом, когда это необходимо.

Недостатки

• Более высокий риск: Жесткость этой методологии означает, что если вы обнаружите ошибку или вам нужно что-то изменить, вам придется начинать проект с самого начала. Это существенно увеличивает риск провала проекта.
• Front-Heavy: Весь подход Waterfall во многом зависит от вашего понимания и правильного анализа требований.Если вы этого не сделаете — или если требования изменятся — вам придется начинать заново. Отсутствие гибкости делает его плохим выбором для длительных и сложных проектов.

Подходит для:

Методология водопада чаще всего используется при разработке программного обеспечения. Лучше всего подходит для следующих типов проектов:

• Короткие простые проекты
• Проекты с четкими и фиксированными требованиями
• Проекты с изменяющимися ресурсами, которые зависят от подробной документации

Agile, еще одна методология управления проектами, ориентированная на разработку программного обеспечения, возникла как реакция на провал метода Waterfall для управления сложными проектами. Хотя идеи Agile PM уже довольно давно используются в индустрии программного обеспечения, формально они воплотились в жизнь в 2001 году, когда несколько представителей ИТ выпустили «Agile Manifesto»

По подходу и идеологии Agile противоположен методу Waterfall. Как следует из названия, этот метод отдает предпочтение быстрому и гибкому подходу (вот один из способов понять Agile в том виде, в каком он объясняется детям).Нет никакого сверхсложного сбора требований. Скорее, он является итеративным с небольшими инкрементными изменениями, которые отвечают меняющимся требованиям.

Графически это можно представить следующим образом:

Преимущества

• Гибкость и свобода: Поскольку нет фиксированных этапов или ориентации на требования, это дает вашим ресурсам гораздо больше свободы для экспериментов и внесения дополнительных изменений. Это делает его особенно подходящим для творческих проектов.
• Низкий риск: Гибкое управление позволяет регулярно получать отзывы от заинтересованных сторон и вносить соответствующие изменения. Это резко снижает риск провала проекта, поскольку заинтересованные стороны участвуют на каждом этапе.

Недостатки

• Нет фиксированного плана: Подход Agile делает упор на реагирование на изменения по мере их появления. Отсутствие фиксированного плана затрудняет управление ресурсами и планирование. Вам придется постоянно манипулировать ресурсами, включая и отключая их на разовой основе.
• Совместная работа: Отсутствие фиксированного плана означает, что все вовлеченные департаменты, включая заинтересованные стороны и спонсоров, должны будут тесно сотрудничать для достижения результатов. Подход, ориентированный на обратную связь, также означает, что заинтересованные стороны должны быть готовы (и доступны) быстро предлагать обратную связь.

Подходит для:

Гибкость Agile-подхода означает, что вы можете адаптировать его к различным типам проектов.

Тем не менее, эта методология лучше всего подходит для:

• Когда у вас нет фиксированной цели, но вы имеете общее представление о продукте.
• Когда проект требует быстрых изменений.
• Если сотрудничество и общение — ваши сильные стороны (а планирование — нет)

Гибридный подход, как следует из названия, представляет собой комбинацию методологий Waterfall и Agile. Он берет лучшие части как Waterfall, так и Agile и объединяет их в гибкий, но структурированный подход, который можно использовать в разных проектах.

Гибридная методология изначально фокусируется на сборе и анализе требований — отсылка к методу водопада.Отсюда следует гибкость Agile-подхода с упором на быстрые итерации.

Комбинируя атрибуты Waterfall и Agile, гибридный метод (иногда называемый «структурированным Agile») дает вам лучшее из обоих миров.

Преимущества

• Повышенная гибкость: После этапа планирования гибридный метод обеспечивает значительно большую гибкость по сравнению с методом водопада. Если требования существенно не меняются, вы можете вносить изменения по запросу.
• Более структурированный: Заимствуя начальную фазу планирования из Waterfall, гибридный метод устраняет одну из самых больших жалоб на Agile-подход — отсутствие структуры и планирования. Таким образом, вы получаете «лучшее из обоих миров».

Недостатки

• Требуется компромисс: Поскольку вы, по сути, согласовываете два полярно противоположных подхода, обеим сторонам придется идти на компромисс в отношении требований и гибкости.
• «Лучшее из обоих миров» подход лишает вас гибкости Agile и уверенности Waterfall. Любые итерации, которые вы сделаете, должны будут соответствовать ограничениям по бюджету и графику, установленным заранее.

Лучшее для

Гибридный подход лучше всего подходит для проектов, у которых есть средние требования по сравнению с Agile и Waterfall, т.е. они требуют структуры, а также гибкости.

В основном это проекты среднего размера с умеренно высокой сложностью, но с фиксированным бюджетом.Вы, вероятно, имеете представление о конечном продукте, но вы также открыты для экспериментов. Вам потребуется тесное сотрудничество, особенно после стадии планирования.

Scrum — это не полнофункциональная методология управления проектами. Скорее, он описывает подход к гибкому управлению с акцентом на проектные команды, короткие «спринты» и ежедневные встречи.

Хотя он заимствует принципы и процессы из Agile, Scrum имеет свои собственные специфические методы и тактики управления проектами.Как сказал Майк ранее:

«Agile — это философия, а Scrum — это методология. В то время как scrum — это гибкость, Agile — это не схватка».

Подход Scrum ставит команду проекта на передний план и в центр проекта. Часто руководителя проекта нет. Вместо этого ожидается, что команда будет самоорганизующейся и самоуправляемой. Это делает его идеальным для высококвалифицированных и опытных команд, но не для других.

Преимущества

• Scrum «спринты»: Подход Scrum в значительной степени ориентирован на 30-дневные «спринты».Здесь команда проекта разбивает список желаемых конечных целей на небольшие части, а затем работает над ними в рамках 30-дневных сессий с ежедневными встречами. Это упрощает управление большими и сложными проектами.
• В быстром темпе: «Спринт» с 30-дневным ограничением и ежедневными совещаниями способствует быстрому повторению и развитию.
• Ориентирован на команду: Поскольку ожидается, что команда проекта будет управлять собой, команды Scrum имеют четкое представление о проекте.Это также означает, что руководители проектов могут устанавливать свои собственные приоритеты, исходя из собственных знаний о своих способностях.

Помимо этого, он обладает всеми преимуществами Agile — быстрой итерацией и регулярной обратной связью с заинтересованными сторонами.

Недостатки

• Расползание объема: Поскольку нет фиксированной конечной даты и нет менеджера проекта для планирования и составления бюджета, Scrum может легко привести к сокращению объема работ.
• Более высокий риск: Поскольку команда проекта является самоуправляемой, существует более высокий риск неудачи, если команда не будет очень дисциплинированной и мотивированной.Если у команды недостаточно опыта, у Scrum очень высока вероятность провала.
• Отсутствие гибкости: Сосредоточенность проекта на команде означает, что любой ресурс, покидающий промежуточную команду, сильно повлияет на чистые результаты. Этот подход также недостаточно гибок для больших команд.

Лучшее для

Подход Scrum лучше всего подходит для опытных, дисциплинированных и мотивированных проектных команд, которые могут устанавливать свои собственные приоритеты и четко понимать требования проекта.В нем есть все недостатки Agile и все его преимущества. Это работает для больших проектов, но не работает, если команда проекта очень большая.

Вкратце: используйте Scrum, если вы разрабатываете сложное программное обеспечение и имеете в своем распоряжении опытную команду.

Вышеупомянутые четыре методологии управления проектами возникли в результате разработки программного обеспечения. Хотя вы, безусловно, можете использовать их для непрограммных проектов, в вашем распоряжении есть лучшие альтернативы.

Одной из наиболее популярных альтернатив является метод критического пути (CPM).

В методе критического пути все действия, необходимые для завершения проекта, распределяются по категориям в иерархической структуре работ. Затем вы сопоставляете прогнозируемую продолжительность каждого действия и зависимости между ними.

Это поможет вам наметить действия, которые могут быть выполнены одновременно, и какие действия должны быть выполнены, прежде чем другие смогут начать.

Преимущества

• Лучшее планирование: Акцент на отображение продолжительности действий и их взаимозависимостей помогает лучше планировать задачи.Если задача X зависит от задачи Y, которая должна быть завершена первой, CPM поможет вам определить и запланировать ее.
• Приоритизация: Успех методологии CPM зависит от выявления и отображения критических и некритических действий. После того, как вы составили карту этих действий, вы сможете лучше расставить приоритеты для ресурсов.

Недостатки

• Составление графиков требует опыта: Любой опытный руководитель проекта скажет вам, что на все всегда уходит больше времени, чем вы ожидаете.Если у вас нет реального опыта составления расписания, вы неизбежно будете просчитывать время для каждого вида деятельности.
• Нет гибкости: Как и в случае метода «водопад», CPM — это тяжелый фронт. Вам нужно все спланировать с самого начала. Если есть какие-то изменения, это делает все расписание неактуальным. Это делает этот метод непригодным для проектов с меняющимися требованиями.

Лучшее для

Метод критического пути лучше всего подходит для проектов с взаимозависимыми частями.Если вам нужно, чтобы задачи выполнялись одновременно или чтобы одна задача завершалась до того, как могла начаться другая, вы захотите использовать эту методологию.

CPM находит широкое применение в сложных, но повторяющихся действиях, таких как промышленные проекты. Он меньше подходит для такой динамичной области, как управление творческими проектами.

Мы делаем Workamajig, универсальный пакет для управления проектами, созданный для творческих команд

• Все в одном месте
• Управление проектами
• Ресурсы и планирование
• Управление задачами и учет времени
• Пользовательские панели мониторинга
• Business Insights

Critical Chain PM — одна из новейших методологий управления проектами. Он был разработан как альтернатива методу критического пути с упором на управление ресурсами.

С CCPM вы работаете в обратном направлении от конечной цели. Вы узнаете результаты, а затем используете прошлый опыт, чтобы наметить задачи, необходимые для завершения проекта. Вы также намечаете взаимозависимости между ресурсами и распределяете их соответственно каждой задаче.

Этот график из TrackerSuite показывает разницу между традиционным графиком проекта и графиком CCPM.

CCPM делает упор на использование ресурсов и минимизацию потерь производительности. Он в значительной степени зависит от «однозадачности», то есть сосредоточения внимания на текущей задаче и избегания многозадачности.

Для проектных групп с ограниченными ресурсами CCPM может быть мощной методологией.

Преимущества

• Ресурсоэффективность: Полный упор на правильное управление ресурсами делает CCPM одной из самых ресурсоэффективных методологий управления проектами.Акцент на однозадачности также хорошо согласуется с нашим современным пониманием пагубных последствий многозадачности.
• Сосредоточен на конечной цели: CCPM не зацикливается на «оптимальном» решении проблемы. Вместо этого он отдает приоритет «достаточно хорошим» решениям, которые могут помочь достичь конечной цели. Поскольку вы также работаете в обратном направлении от конечной цели, CCPM обычно дает лучшие результаты для сложных проектов.

Недостатки

• Не подходит для сред с несколькими проектами: Подход CCPM, ориентированный на ресурсы, может работать только в средах с одним проектом.В многопроектных средах проекты могут совместно использовать ресурсы. CCPM не может планировать распределение ресурсов в таком сценарии.
• Задержки общие: CCPM выделяет промежуток или отступ между задачами для определения продолжительности времени задачи. Теоретически это должно компенсировать переоценку ресурсов собственной эффективностью. На самом деле ресурсы, следуя закону Паркинсона, заполняют прокладку с чрезмерными задержками.

Лучшее для

CCPM лучше всего работает в средах, где ресурсы посвящены одному проекту.Если у вас есть специальная команда для проекта, она отлично работает. Если ваша команда распределена по нескольким проектам, вам будет сложно планировать ресурсы.

Подход CCPM, ориентированный на ресурсы, также идеально подходит для проектных групп с ограниченными ресурсами. Если вы постоянно перегружаетесь работой или пропускаете дедлайны, возможно, вам подойдет методология CCPM.

Интегрированное управление проектами (IPM) — иногда также называемое «Интегрированная реализация проекта» — это распространенная методология управления проектами в творческих отраслях.Эта методология делает упор на совместное использование и стандартизацию процессов в организации.

Подход IPM возник как ответ на все более интегрированный характер творческих кампаний. Вы не просто создаете одно объявление; вы интегрируете рекламу с микросайтами, цифровым контентом и т. д. Большинство творческих проектов — это часть более крупной кампании.

Комплексный проект состоит из следующих компонентов:

Интегрируя процессы в организации, IPM дает менеджерам проектов лучшее понимание проекта и доступ к нужным ресурсам.

Это делает IPM особенно подходящим для творческих агентств.

Преимущества

• Прозрачность: Интеграция процессов в организации улучшает прозрачность внутри организации. Подход IPM фокусируется на том, чтобы члены команды регулярно документировали и встречались, что помогает держать всех в курсе.
• Подотчетность: Интегрированный характер подхода IPM делает всю команду проекта ответственным за проект.Поскольку ни один член команды не может работать изолированно, IPM улучшает подотчетность.

Недостатки

Требуется тщательное планирование: при подходе IPM вам придется тщательно планировать заранее и обеспечивать, чтобы все процессы были хорошо интегрированы. Это значительно увеличивает вашу нагрузку и может привести к задержкам.

Лучшее для

Крупные агентства с разнообразными командами и процессами извлекают наибольшую пользу из интегрированного управления проектами.Он лучше всего подходит для сложных творческих проектов, когда вам нужны ресурсы нескольких команд и отделов для взаимодействия друг с другом.

PRiSM (Устойчивые методы интеграции проектов) — это методология управления проектами, разработанная Green Project Management (GPM) Global.

Как подсказывает имя создателя, подход PRiSM направлен на учет и минимизацию неблагоприятного воздействия проекта на окружающую среду. Он отличается от традиционных методологий тем, что выходит за рамки конца проекта.Вместо этого он учитывает весь жизненный цикл проекта после его завершения, чтобы обеспечить максимальную устойчивость.

Вот обзор организации мероприятий в PRiSM:

Преимущества

Подход PRiSM очень уместен для современных проектов, где экологические затраты и устойчивость являются ключевыми критериями успеха. PRiSM предлагает жизнеспособную идеологию управления проектами для крупных проектов, где снижение потребления энергии, управление отходами и минимизация воздействия на окружающую среду имеют решающее значение.

Недостатки

PRiSM не подходит для проектов, в которых воздействие на окружающую среду не является проблемой (например, программное обеспечение или творческие проекты).

Успех подхода PRiSM также требует, чтобы каждая часть команды проекта, включая внешних подрядчиков и заинтересованные стороны, придерживалась принципа устойчивости — сложная задача для большинства организаций.

Лучшее для

PRiSM в основном подходит для крупных и сложных проектов в сфере недвижимости и промышленных предприятий, где устойчивость является ключевой задачей.

PRINCE2 (Проекты в контролируемой среде) — это официальная методология управления проектами правительства Великобритании (что означает, что она используется в большинстве проектов правительства Великобритании). Вы даже можете получить сертификат PRINCE2, чтобы упростить работу в качестве менеджера проекта в Великобритании.

PRINCE2 основан на 7 принципах, 7 темах и 7 процессах. Например, 7 принципов PRINCE2:

1. Продолжение бизнес-обоснования
2. Учитесь на собственном опыте
3. Определенные роли и обязанности
4. Поэтапное управление
5. Управление исключением
6. В фокусе продукты
7. Адаптация к условиям проекта

В Википедии есть отличная вводная статья по этой методологии.Я предлагаю вам начать с этого, если вас интересует PRINCE2.

Преимущества

Для запуска проекта PRINCE2 требуется обширная документация. Кроме того, одним из руководящих принципов PRINCE2 является «учиться на опыте». Внимание к документации и прошлому опыту может помочь снизить риск.

Недостатки

Недостатком обширной документации PRINCE2 является то, что изменения могут быть трудновыполнимыми. Если требования изменятся, вам придется переделать документацию и перераспределить ресурсы, что может замедлить темп проекта.

Лучшее для

Эта методология лучше всего подходит для крупных и сложных проектов с фиксированными требованиями. Если вы находитесь в Великобритании, вы, вероятно, захотите узнать методологию PRINCE2. Он широко используется в стране и является обязательным для государственных проектов.

Помимо этих, существует несколько других PMM, таких как Six Sigma , Crystal , Feature Driven Development (FDD), Dynamic Systems Development (DSDM), Rational Unified Process (RUP), Kanban, и Lean Development ( LD) .

Однако по большей части вы выбираете одну из описанных выше методологий.

Из приведенного выше раздела ясно, что разные методологии PM лучше подходят для разных проектов. Вы не захотите использовать PRiSM для программного проекта, так же как вы не захотите использовать Agile для большого девелопмента недвижимости.

Выбирая методики PM, следует помнить о нескольких вещах:

При выборе методологии управления проектами помогает начать с конца. Вам нужно точно знать, как должен выглядеть окончательный результат и что вам нужно для этого.

Сосредоточьтесь на сборе начальных требований. Если требования предполагают, что вам нужна большая и разнообразная команда, выберите методологию, поддерживающую гибкость.

Точно так же, если у вас есть четкое представление о конечном результате, выберите более структурированную методологию, например Waterfall.Если конечный результат расплывчатый (обычно в случае собственных проектов), выберите итеративную методологию, например Agile.

Некоторые другие вещи, которые следует учитывать при оценке проекта:

• Бюджет проекта
• Хронология
• Размер и сложность
• Ожидания заинтересованных сторон
• Тип проекта и отрасль

Ваша методология управления проектами — это, по сути, план проекта.Он сообщает вашей команде, что и когда создавать.

Однако, чтобы это произошло, ваша команда должна уметь читать сам чертеж.

Другими словами, если ваша команда не знакома с выбранной вами методологией управления проектами, вам будет сложно добиться результатов. Вам придется посвятить время изучению методологии (к которой некоторые члены вашей команды могут сопротивляться), что приведет к задержкам.

Также учитывайте состав вашей команды. Определите его сильные и слабые стороны.Если команда преуспевает в сотрудничестве, вы можете выбрать менее структурированный подход, например Agile. Если команда высоко мотивирована и дисциплинирована, подход SCRUM может работать хорошо. Если у вас ограниченные ресурсы, выберите ресурсоэффективный подход, например CCPM.

Вот несколько вещей, которые следует учитывать при оценке вашей команды:

• Опыт команды
• Обучение
• Возможности самоорганизации
• Готовность команды
• Расположение группы (удаленно, на месте и т. Д.))

По сути, выберите методологию, которая подходит вашей команде, вместо того, чтобы заставлять вашу команду соответствовать методологии.

Организация вашей компании, ее культура и прошлые записи будут иметь большое влияние на ваш выбор методологии управления проектами. Некоторые методологии работают только с крупными организациями с установленной иерархией. Другие больше подходят для более компактных и компактных нарядов.

Например, если ваши прошлые записи показывают, что все ваши Agile-проекты были отложены И плохо приняты, рекомендуется избегать этой методологии в будущем.

При оценке вашей организации следует учитывать следующие моменты:

• Прошлые записи и опыт использования различных методологий
• Культура
• Организационная иерархия
• Уровень гибкости
• Уровень зрелости организации
• Размер организации
• Доступные ресурсы, включая внешние ресурсы, такие как фрилансеры и подрядчики.
• Ваша отрасль

При выборе методики управления проектами учитывайте:

• Вовлечение заинтересованных сторон: Некоторые методологии требуют, чтобы заинтересованные стороны регулярно участвовали в каждом этапе проекта. Например, с помощью Agile вам нужно, чтобы заинтересованные стороны были регулярно доступны для обратной связи. Если заинтересованные стороны заняты, выберите методологию, которая требует меньшего участия заинтересованных сторон.
• Требования к заинтересованным сторонам: Как работают ваши заинтересованные стороны? Что они требуют от руководителя проекта? Если известно, что заинтересованные стороны часто меняют объем проекта, выберите более гибкую методологию.Точно так же, если заинтересованные стороны требуют ежедневных обновлений, выберите методологию, которая может удовлетворить этот спрос.

Учитывая важность заинтересованных сторон для успеха проекта, учет их требований сделает заинтересованные стороны более счастливыми и успешными проектами.

Инструменты управления проектами редко зависят от методологии. Обычно они предназначены для работы с определенной методологией.

Следовательно, программные инструменты, к которым у вас есть доступ и опыт, повлияют на ваш выбор.

Для этого:

• Составьте список всех программных инструментов, которые вы используете в настоящее время
• Перечислите их ограничения и возможности
• Сравните их возможности с требованиями конкретной методологии PM.

В идеале выбранная вами методология должна работать с существующим набором инструментов. Если вам придется покупать новые инструменты, вам не только придется потратить больше, но и вы потеряете критически важное время на переподготовку своей команды.

Проведение этой углубленной оценки поможет вам выбрать методологию, которая идеально соответствует вашим целям, возможностям вашей команды и требованиям заинтересованных сторон.

Как менеджер проекта, у вас есть выбор из нескольких методологий управления проектами. У каждой из этих методологий есть свои сильные и слабые стороны. Правильный выбор сделает ваш проект более быстрым, плавным и эффективным.

Выберите одну из нескольких методологий, перечисленных выше. Затем оцените свой проект, команду, организацию, заинтересованные стороны и существующие инструменты, чтобы выбрать методологию, которая соответствует вашим сильным сторонам и требованиям.

Если у вас возникнут вопросы и сомнения, напишите нам в комментариях ниже.

Советы по MS Project Pro | IST Project Management Office

MS Project — мощный инструмент планирования с очень надежной функциональностью. Таким образом, настройка некоторых основных параметров и способ выполнения обновлений повлияют на ценность этого инструмента, которую получит менеджер проекта.

Следующие советы и уловки сделают использование MS Project более приятным:

Настройка основных параметров в MS Project

Прежде чем добавлять какие-либо ресурсы или задачи в расписание, убедитесь, что у вас есть некоторые базовые параметры по умолчанию, настроенные надлежащим образом, чтобы MS Project работал эффективно.

• Тип задачи MS Project по умолчанию — «Фиксированные единицы». Измените это значение на Фиксированную продолжительность (рекомендуется, поскольку люди думают о том, сколько времени это займет) или Фиксированная работа в разделе Файл> Параметры> Расписание , поскольку всегда нужно знать одно или другое, чтобы расчеты планирования работали лучше всего. Также рекомендуется установить его на «Без усилий»
• настроить календарь так, чтобы отразить официальные праздничные дни и другие дни, когда работы по проекту не выполняются
• убедитесь, что рабочие дни установлены с соответствующим количеством рабочих часов.Значение по умолчанию — 8, которое, вероятно, следует изменить на 7, чтобы отразить рабочий день Ватерлоо
.
• Обеспечение отражения доступности ресурсов в календаре для ресурсов отдельных проектов
• установить дату начала проекта
• создать представления для просмотра различных точек данных (рекомендуется создавать отдельные представления для ввода, редактирования, просмотра и анализа расписания)
• рассмотрите различные доступные варианты и настройте их в соответствии с тем, как вы хотите управлять графиком проекта.

Что такое календари

В MS Project

1. Календарь проекта — определяет рабочие дни и часы по умолчанию
2. Календарь задач — используется, когда время выполнения задачи должно отличаться от того, что позволяет календарь проекта
3. Календарь ресурсов — определяет, когда ресурс доступен

В MS Project есть правила взаимодействия календарей:

• если задача не имеет ресурсов и календаря задачи, она будет использовать рабочие дни и время в календаре проекта
• , если у задачи есть ресурс, она будет использовать рабочие дни и время из календаря ресурсов для ресурса (ов) этой задачи
• , если у задачи есть календарь задач, она будет использовать рабочие дни и время из этого календаря задачи
• , если у задачи есть ресурс И календарь задачи, она будет использовать рабочие дни и часы, общие для календарей задач и ресурсов (если для задачи не установлен параметр Игнорировать календари ресурсов ).

Если рабочий день корректируется в стандартном календаре, обязательно укажите , сколько часов в сутках в вычислениях, используемых MS Project.

Расчет расписания в MS Project

MS Project обладает очень мощными функциями планирования, если вы правильно их настроите и используете.

Тройные ограничения управления проектом (время, ресурсы, объем) представлены в MS Project следующим образом:

• Время: Продолжительность
• Объем: Работа (усилие)
• Ресурсы: Единицы

Это драйверы для волшебной формулы, которую MS Project использует для расчета расписания, где

Вт = Д * U

Вт: фиксированная работа (сколько усилий требуется для выполнения задачи)

D: фиксированная продолжительность (сколько времени у нас есть на выполнение задачи)

U: Fixed Units (сколько человек требуется для выполнения задачи)

Всегда начинайте с того, что вы знаете (продолжительность или работа).Убедитесь, что тип задачи по умолчанию установлен в соответствии с рекомендациями в разделе «Настройка основных параметров» (выше).

Настройка и поддержка задач

• задачи всегда должны быть действиями, в противном случае они не являются задачами
• задача не должна быть административной деятельностью; каждая задача должна быть действенным шагом к результату
  • административные действия можно поместить в административную задачу
• задач следует разбить на уровень, на котором их продолжительность составляет более 8 часов (1 день), но менее 80 часов (2 недели)
• не использует даты начала и окончания для задач, так как это приведет к ненужным ограничениям в расписании; используйте поле крайнего срока, чтобы показать крайние сроки для задачи
  • также обновляется с использованием продолжительности; не обновлять, используя поля начала и окончания
• использовать суммарные задачи для фаз, результатов и т. Д.
• для создания вехи создайте задачу с продолжительностью 0
• в вашем расписании могут быть задачи либо продолжительности, либо работы (усилий) в рамках одного и того же расписания
• убедитесь, что зависимости отношений задач настроены должным образом, чтобы не было лишних задач для расчета расписания.
  • по возможности избегать взаимосвязей от начала до конца
• настроить задачи в расписании в зависимости от того, как будут выполняться работы
• настраивает задачи индивидуально в зависимости от объема работ и результатов
• Уровень детализации задач зависит от того, чем может управлять руководитель проекта и требуемых отчетов
• , если задачи связаны с требованиями, можно добавить поле с требованием #
• может связывать задачи или суммарные задачи с WBS, используя поле WBS

Базовый график

• Как только у вас будет утвержденная версия расписания, сделайте ее базис.В MS Project сделайте это через Project> SetBaseline (весь проект), чтобы создать автоматически заполняемые поля продолжительности и даты базового плана.
• после создания базового плана обновляйте фактические значения продолжительности и даты относительно задач, а не базовых значений
• при перепланировке можно создать новые базовые планы

Другие общие советы

• полезных просмотров
  • Просмотр диаграммы отношений с диаграммой Ганта (разделенный экран)
  • Представление распределения ресурсов для ресурсов
• использовать и отображать дату состояния на диаграмме Ганта, а не только текущую дату
• полезных отчетов
  • Сравнить проекты
  • Сводка (в обзоре)
  • Список дел (в заданиях)
  • Временная шкала высокого уровня (где вы добавили свои основные фазы и вехи)
• добавляет задачи высокого уровня и вехи на временную шкалу.Временная шкала создает полезное визуальное представление проекта, которым можно поделиться.
• , чтобы определить, насколько поздно может начаться проект, введите дату окончания проекта в разделе Файл -> Информация о проекте и попросите MS Project рассчитать, когда проект должен начаться на основе информации о задаче

Гибкое управление проектами: 12 ключевых принципов, 4 больших препятствия

Что такое Agile?

Agile — это методология управления проектами, которая использует короткие циклы разработки, называемые «спринтами», чтобы сосредоточиться на постоянном улучшении разработки продукта или услуги.

Хотя методы инкрементной разработки программного обеспечения появились еще в 1957 году, гибкая разработка впервые была подробно обсуждена в 1970-х Уильямом Ройсом, который опубликовал статью о разработке больших программных систем. Позже в 2001 году 17 разработчиков программного обеспечения опубликовали Agile Manifesto, «формальное провозглашение четырех ключевых ценностей и 12 принципов, определяющих итеративный и ориентированный на людей подход к разработке программного обеспечения». Эти разработчики собрались вместе, чтобы обсудить упрощенные методы разработки, основанные на их совокупном опыте.

Принципы гибкой разработки

Сегодня существует 12 ключевых принципов, которыми руководствуется гибкое управление проектами.

1. Удовлетворение потребностей клиентов всегда является наивысшим приоритетом и достигается за счет быстрой и непрерывной доставки.
2. Изменяющаяся среда учитывается на любом этапе процесса, чтобы предоставить клиенту конкурентное преимущество.
3. Товар или услуга доставляются с большей частотой.
4. Заинтересованные стороны и разработчики ежедневно тесно сотрудничают.
5. Все заинтересованные стороны и члены команды остаются мотивированными для достижения оптимальных результатов проекта, в то время как командам предоставляются все необходимые инструменты и поддержка, и им доверяют для достижения целей проекта.
6. Личные встречи считаются наиболее действенным и действенным форматом для успеха проекта.
7. Готовый рабочий продукт — высшая мера успеха.
8. Устойчивое развитие достигается за счет гибких процессов, благодаря которым группы разработчиков и заинтересованные стороны могут поддерживать постоянный и постоянный темп.
9. Гибкость повышается за счет постоянного внимания к техническому совершенству и правильному дизайну.
10. Простота — важный элемент.
11. Самоорганизующиеся команды, скорее всего, разработают лучшие архитектуры и проекты, соответствующие требованиям.
12. Регулярные интервалы используются командами для повышения эффективности за счет точной настройки поведения.

Принятие методологии Agile

Хотя изначально она была разработана для индустрии программного обеспечения, во многих отраслях сейчас используется Agile при разработке продуктов и услуг из-за высокой степени взаимодействия и большей эффективности методологии.В следующей таблице показаны показатели внедрения гибкой методологии в различных ведущих отраслях, как показано в 11-м ежегодном обзоре состояния гибкой разработки, проведенном Version One.

Преимущества Agile

Agile изначально разрабатывался для индустрии программного обеспечения для оптимизации и улучшения процесса разработки с целью быстрого выявления и корректировки проблем и дефектов.Это дает разработчикам и командам возможность быстрее создавать лучший продукт с помощью коротких итеративных интерактивных сессий / спринтов. В эпоху цифровой трансформации, когда многие компании переходят на цифровые рабочие места, Agile идеально подходит для организаций, стремящихся изменить то, как они управляют проектами и работают в целом. Agile может помочь обеспечить согласованность процессов и методологий в масштабах всей компании. Что касается преимуществ для бизнеса, то и цифровое рабочее место, и гибкое решение обеспечивают:

• Повышенную гибкость
• Повышенная производительность
• Повышенная прозрачность
• Высокое качество результатов
• Снижение риска пропуска цели
• Повышение вовлеченности и удовлетворенности заинтересованных сторон

Преимущества Agile для управления проектами

В области управления проектами Agile предоставляет проектным группам, спонсорам, руководителям проектов и клиентам множество преимуществ для конкретных проектов, в том числе:

• Более быстрое развертывание решений
• Снижение отходов за счет минимизации ресурсов
• Повышенная гибкость и адаптируемость к изменениям
• Увеличение успеха за счет более целенаправленных усилий
• Более быстрое выполнение заказов
• Более быстрое обнаружение проблем и дефектов
• Оптимизированные процессы разработки
• Облегченный каркас
• Оптимальный контроль проекта
• Повышенное внимание к конкретным потребностям клиентов
• Увеличение частоты сотрудничества и обратной связи

Недостатки гибкой разработки

Как и любая другая методология, гибкая разработка не подходит для каждого проекта, поэтому всегда рекомендуется проводить комплексную экспертизу, чтобы определить лучшую методологию для каждой уникальной ситуации.Agile может работать не так, как задумано, если у клиента нет четкого представления о целях, у менеджера проекта или команды нет опыта, или если они плохо работают в условиях значительного давления. На протяжении всего процесса разработки Agile отдает предпочтение разработчикам, проектным группам и целям клиентов, но не обязательно удобству конечного пользователя. Из-за менее формальных и более гибких процессов agile не всегда может быть легко освоен в более крупных, более традиционных организациях, где существует значительная степень жесткости или гибкости в процессах, политиках или командах.Он также может столкнуться с проблемами при использовании с клиентами, у которых аналогичным образом жесткие процессы или методы работы.

Объединение Agile с другими методологиями

Существует возможность объединить Agile с другими методологиями, такими как водопад, для создания гибридного решения. Компании иногда используют водопад для обработки одного или нескольких этапов, таких как планирование, когда они не требуют быстрых или повторяющихся шагов. В частности, планирование требует более комплексного, методичного, часто более медленного подхода к определению, анализу и документированию аспектов проекта.Это делает водопад лучшим подходом. Когда проект переходит в фазу разработки, быстрые и повторяющиеся изменения требуют другого подхода, и именно здесь вступает в действие гибкая разработка, позволяющая достичь наилучших результатов в кратчайшие сроки.

Этот гибридный подход помогает сделать Agile еще более адаптируемым к различным отраслям или к более уникальной природе проекта, продукта или услуги. Опять же, требуется должная осмотрительность для определения пригодности и возможностей различных доступных методов и процессов.

Популярные гибкие методологии

В рамках гибкой разработки есть несколько часто используемых или популярных методов, наиболее популярными из которых являются Scrum, Kanban и Lean. Некоторые гибкие методы включают:

• Scrum
• Канбан
• Постное (LN)
• Модель разработки динамической системы, (DSDM)
• Экстремальное программирование (XP)
• Кристалл
• Адаптивная разработка программного обеспечения (ASD)
• Agile Unified Process (AUP)
• Методы Crystal Clear
• Дисциплинированная гибкая доставка
• Разработка на основе функций (FDD)
• Скрамбан
• RAD (Быстрая разработка приложений)

Чтобы узнать, какая методология подходит для вашего проекта или организации, см. «Сравнение гибких структур управления проектами.«

Agile-управление проектами и Scrum

Scrum — это мощная среда для реализации гибких процессов в разработке программного обеспечения и других проектах. Эта широко распространенная структура использует короткие итерации работы, называемые спринтами, и ежедневные встречи, называемые схватками, для решения отдельных частей. проекта последовательно, пока проект в целом не будет завершен. В Scrum есть три ключевые роли: мастер Scrum, владелец продукта и члены команды Scrum:

• Владелец продукта создает и определяет приоритеты отставания продукта (работа над Выполнено).
• Команды выбирают элементы из невыполненной работы и определяют, как завершить работу.
• Работа должна быть завершена в течение спринта (обычно от двух до четырех недель).
• Скрам-мастер кратко встречается с командами каждый день, чтобы узнать о ходе выполнения.
• Обзоры спринтов проводятся в конце каждого спринта.
• Процесс запускается снова, пока не будет завершена вся работа или невыполненная работа.

См. Также «Что такое Скрам-мастер? Ключевая роль в успехе проекта».

Организационные препятствия для внедрения гибкой разработки

Организации, желающие внедрить гибкую методику управления проектами, я сталкиваюсь с одним из ряда общих препятствий, например: проектные команды могут быть готовы к гибкой разработке, остальная часть компании может отсутствовать.Спонсоры, руководители и функциональные лидеры также должны поддержать Agile, чтобы он был действительно эффективным.

Подробнее о том, как осуществить переход, см. «Гибкое управление проектами: 16 советов для плавного перехода на гибкую разработку».

Чтобы понять, как организации ошибаются с Agile, см. «7 простых способов потерпеть неудачу в Agile» и «5 заблуждений ИТ-директоров об Agile».

Ключевые гибкие навыки

Все менеджеры проектов должны обладать шестью ключевыми навыками или атрибутами гибкого управления проектами:

1. Способность сократить ненужную работу и сосредоточиться только на основной работе
2. Разумное суждение под давлением и способность сохранять спокойствие при стрессе
3. Сильная мотивация и навыки наставничества для руководства и поддержки команд на протяжении всего проекта
4. Исключительные организаторские способности держать все прямо и расставлять приоритеты
5. Способность думать и быстро принимать решения при быстром изменении обстоятельств
6. Высокий уровень приспособляемости для принятия изменений и уменьшения ненужной путаницы и риска

Сертификация и обучение Agile-управлению проектами

По мере того, как гибкая методология набирает обороты, растет и спрос на профессионалов с гибкими знаниями и опытом.Вот семь сертификатов, ориентированных на Agile, которые помогут вам оценить ваши знания.

• PMI-ACP
• APMG International
• Сертификат Strategyex (ассоциированный или магистерский) по гибкой методологии
• Международный консорциум Agile (ICAgile)
• Институт сертификации Agile
• Scaled Agile Academy
• Scrum Alliance

Для более подробного изучения этих сертификатов см. «7 Agile-сертификатов, которые выведут вашу карьеру на новый уровень.”

Программное обеспечение для управления проектами Agile

Компании, использующие гибкую разработку, вероятно, будут использовать программное обеспечение, предназначенное для гибкой разработки, чтобы получить все преимущества этой методологии. Вот лишь некоторые из доступных гибких решений:

• Atlassian Jira + Agile : это гибкий инструмент управления проектами, который поддерживает Scrum, Kanban и смешанные методологии. Это программное обеспечение для управления проектами поставляется с исчерпывающим набором инструментов, которые помогают командам Scrum с легкостью проводить мероприятия.
• Agilean: Agilean автоматизирует управление рабочими процессами для малых и средних ИТ-компаний, работающих в различных вертикалях. Он настраивается и имеет 50 встроенных шаблонов.
• SprintGround: Это инструмент управления проектами, созданный для разработчиков, чтобы организовать работу и помочь им отслеживать прогресс.
  
• VersionOne : это решение для управления проектами создано для поддержки Scaled Agile Framework на всех уровнях.

Гибкие инструменты, шаблоны и ресурсы для управления проектами

Есть также множество шаблонов от таких компаний, как Microsoft, которые менеджеры проектов могут использовать вместо того, чтобы воссоздавать колесо.Вот лишь некоторые из нескольких других, доступных от Microsoft:

Поставщики программного обеспечения для управления проектами Agile также обычно имеют встроенные шаблоны Agile в свое программное обеспечение.

Будущее гибкой разработки

Поскольку конкуренция постоянно растет, а время вывода на рынок сокращается, гибкость предлагает многочисленные преимущества и ограниченные недостатки. По мере того как все больше компаний переходят на цифровое рабочее место, которое сильно зависит от скорости, гибкости и повышения производительности, гибкие или гибридные методологии будут становиться все более необходимыми.Его применение во многих отраслях и соответствие преимуществам, предлагаемым моделью цифрового рабочего места, указывают на то, что скорость внедрения гибких технологий будет продолжать расти во всех отраслях по всему миру.

Copyright © 2018 IDG Communications, Inc.

Полное руководство по методологии управления проектами Waterfall

Если вы работаете в сфере управления проектами, вы, вероятно, слышали ряд странных терминов, которые вам рассказывают, когда вы пытаетесь решить, какой подход лучше всего подойдет вам. команда: критический путь, схватка, PMBOK, Six Sigma и т. д.Среди всех этих терминов вы, возможно, слышали о методологии управления проектами водопада, даже если никогда не использовали ее.

Интересно, подойдет ли этот подход для ваших нужд по управлению проектами? Из этого руководства вы узнаете, как водопадная методология использует последовательный процесс для упрощения управления проектами и как вы можете реализовать аспекты этой методологии в своей работе.

Что такое методология управления водопадным проектом?

Проще говоря, водопадное управление проектами — это последовательный линейный процесс управления проектами.Он состоит из нескольких дискретных фаз. Никакая фаза не начинается, пока не будет завершена предыдущая фаза, и завершение каждой фазы является конечным — управление водопадом не позволяет вам вернуться к предыдущей фазе. Единственный способ вернуться к фазе — начать сначала с первой фазы.

Наш бесплатный настраиваемый шаблон управления проектом водопада дает краткий обзор методологии планирования проекта водопада.

Если методология водопада звучит строго, то это потому, что этого требовала история системы.Управление проектами Waterfall берет свое начало в отраслях, не связанных с программным обеспечением, таких как производство и строительство, где система возникла по необходимости. В этих полях фазы проекта должны происходить последовательно. Нельзя ставить гипсокартон, если вы не обрамляли дом. Точно так же невозможно вернуться к фазе. Нет хорошего способа разливать бетонный фундамент.

Как вы понимаете, правильное планирование является обязательным условием водопадной системы. Требования к проекту должны быть четко сформулированы заранее, и все участники проекта должны быть хорошо осведомлены об этих требованиях.Каждый член команды должен также понимать, какова будет его роль в проекте и что она влечет за собой.

Вся эта информация должна быть тщательно задокументирована, а затем распространена среди всех участников проекта. Мы рекомендуем обрисовать эту информацию в виде блок-схемы, как показано ниже, чтобы ваша команда могла быстро понять требования и при необходимости сослаться на них. Вы также можете попробовать добавить дорожки, чтобы показать, какие задачи переходят к конкретному члену команды. Этот шаблон плана проекта водопада может стать отличным местом для начала.

Члены группы будут обращаться к документации, которую вы предоставляете на протяжении всего процесса. При правильном соблюдении этот документ четко разъясняет, что от него ожидается, и тем самым направляет создание продукта. В нем также будут указаны основные этапы проекта, которые упростят определение прогресса.

Следовательно, тщательная документация является приоритетом в методологии управления водопадными проектами. Документация должна осуществляться на всех этапах процесса, чтобы все участники были на одной странице, несмотря на последовательное развитие проекта.

Фазы управления проектом водопада

Конкретные фазы системы несколько различаются от источника к источнику, но обычно они включают:

1. Сбор требований и документация

На этом этапе вы должны собрать исчерпывающую информацию о том, что этот проект требует. Вы можете собрать эту информацию разными способами: от интервью до анкетирования и интерактивного мозгового штурма. К концу этого этапа требования к проекту должны быть ясны, и у вас должен быть документ с требованиями, который будет распространен среди вашей команды.

2. Проектирование системы

Используя установленные требования, ваша группа спроектирует систему. На этом этапе кодирования не происходит, но команда устанавливает такие спецификации, как язык программирования или требования к оборудованию.

3. Реализация

На этом этапе происходит кодирование. Программисты берут информацию с предыдущего этапа и создают функциональный продукт. Обычно они реализуют код небольшими частями, которые интегрируются в конце этой фазы или в начале следующей.

4. Тестирование

После завершения кодирования можно начинать тестирование продукта. Тестировщики методично находят и сообщают о любых проблемах. Если возникнут серьезные проблемы, ваш проект может потребоваться вернуться к первому этапу для переоценки.

5. Доставка / развертывание

На этом этапе продукт готов, и ваша группа отправляет результаты для развертывания или выпуска.

6. Техническое обслуживание

Товар доставлен клиенту и используется.По мере возникновения проблем вашей команде может потребоваться создание исправлений и обновлений для их решения. Опять же, серьезные проблемы могут потребовать возврата к первому этапу.

Теперь, когда вы знаете фазы,

настройте метод водопада в Lucidchart.

Преимущества водопадного управления проектами

Хотя большинство компаний используют некоторые комбинации стилей управления проектами, отчет LiquidPlanner за 2017 год показал, что 25,5% производственных компаний в настоящее время используют водопад. Что делает эту методологию успешной для такого количества команд?

Упрощает обучение

Эта методология может обеспечить успех вашего проекта даже при непредвиденных изменениях пропускной способности.Поскольку управление проектами водопада делает упор на тщательную документацию, вы можете легко и без проблем добавлять новых членов команды в любой проект. Нет необходимости интуитивно понимать, что пытался сделать отсутствующий программист, поскольку все — от концепции проекта до его завершения — записывается. Новые члены команды могут просто обратиться к документации, чтобы быстро освоиться.

Показывает прогресс

Управление проектами Waterfall также просто показывает прогресс. Четкие вехи, обозначенные на первом этапе, позволяют легко определить, продвигается ли проект по графику.Точно так же дискретные фазы показывают, насколько близок проект к общему завершению в любой момент времени, поскольку система водопада не позволяет повторно посещать предыдущую фазу. Это избавляет от многих догадок, связанных с графиком проекта.

Облегчает управление проектом

Эти преимущества в сочетании с линейным характером системы упрощают управление проектами водопада. Благодаря последовательной системе вы будете знать, где находится проект в любой момент времени и где он должен быть.Вместо того, чтобы изо всех сил пытаться управлять большой командой, менеджер может сосредоточиться исключительно на членах команды, участвующих в данной фазе. А в случае непредвиденных задержек или смены персонала, каскадная документация позволит вам быстро вернуть команду в нужное русло.

Экономит время и деньги

Независимо от того, решите ли вы полностью посвятить себя управлению водопадными проектами, нет никаких сомнений в том, что определенные аспекты этой методологии, а именно тщательная концептуализация и подробная документация, лучше подготовят вас к правильному выполнению проекта. кстати первый раз.Если вы потратите время на выявление и планирование требований на раннем этапе, это поможет вам сэкономить время и деньги в будущем.

Когда использовать метод водопада

Эксперт в предметной области Патрик Роквелл дает советы по типам ситуаций, в которых использование метода водопада может быть полезным.

«Хотя в наши дни это встречается реже, когда требования к конечному продукту фиксированы, но время и деньги меняются, выберите метод водопада. Мне нравится представлять ученого, проводящего исследования для большой компании — методом проб и ошибок он сделает это. вероятно, перезапустите весь процесс много раз и на разных этапах, чтобы получить желанный конечный результат.Благодаря управлению проектами водопада такое поведение ожидается и даже предпочтительнее! Это позволяет участникам корректировать и переосмысливать свой подход снова и снова ».

Как упоминает Патрик, управление проектами водопада может быть проблематичным, если требования проекта не совсем ясны, что происходит, когда пользователь имеет общее представление о том, что они хотят, но не могут уточнить детали. Линейный характер водопадной системы не подходит для открытия, и проект, скорее всего, пострадает без более конкретных требований.

На поздних стадиях тестирования любая доработка становится серьезным мероприятием. Фактически, строгие приверженцы водопадной системы будут утверждать, что необходимость в пересмотре означает, что требования к продукту не были ясны, и поэтому проект должен вернуться к первому этапу. Это может стать серьезной проблемой во многих отраслях, например в постоянно меняющемся мире программного обеспечения.

Гибкий подход с большей вероятностью подойдет вашему проекту, если вы подозреваете, что требования могут измениться в процессе производства или что потребуется доработка.На самом деле, большая часть разработчиков программного обеспечения попадает в эту категорию.

Из-за своей неспособности адаптироваться к изменениям, водопадная методология лучше всего подходит для коротких проектов, которые четко определены с самого начала. Если вы уверены, что требования к проекту статичны, то управление проектами водопада предоставляет простой способ продвинуть проект через четко определенный процесс. Им легко управлять и легко отслеживать.

Как Lucidchart может помочь вам документировать ваш проект

Решили попробовать методологию водопада? Теперь, когда вы убедились в важности документации в рамках этого метода, вы знаете, что первый шаг — найти платформу для отслеживания всех необходимых задач и поделиться ими со своей командой.

Lucidchart может помочь с момента сбора требований до этапа тестирования:

• По мере сбора требований открывайте интеллектуальную карту. Вы даже можете спроецировать свой документ Lucidchart во время встречи с заинтересованными сторонами и добавлять предложения в режиме реального времени.
• Если вы занимаетесь разработкой программного обеспечения, вы можете создать диаграмму действий пользователя на основе полученных вами требований. С помощью этого документа разработчики могут получить общее представление о том, как должно работать программное обеспечение.
• После того, как вы окончательно определите требования и поймете задачи, необходимые для выполнения этих требований, создайте рабочий процесс для своей команды. В Lucidchart ваша команда сможет сразу увидеть зависимости.
• Сделайте документацию доступной для всех, кто участвует в проекте. Предоставить общий доступ очень просто, поскольку вы можете получить доступ к документам Lucidchart из любой операционной системы или встроить свои диаграммы в популярные приложения.