МКОУ "СОШ с. Псыншоко"

МКОУ "СОШ с. Псыншоко"

Добро пожаловать на наш сайт!

Удержание по инициативе организации: Удержания из зарплаты по инициативе работодателя. Каких правил придерживаться?

виды, основания, сумма, процент удержания — Эльба

С зарплаты работника можно удерживать часть денег и отправлять их обратно работодателю, перечислять алиментополучателю или кредитору.

Делать это все нужно строго по трудовому законодательству, иначе работодателя могут оштрафовать. 

Расскажем, как правильно производить удержания.

Какие бывают основания для удержаний с зарплаты

Чтобы удержать с работника часть зарплаты, должно быть законное основание. Например:

  1. Ст. 137 Трудового кодекса: возмещение неизрасходованного в командировке аванса, счетная ошибка, неотработанные отпускные.

  2. Ст. 226 Налогового кодекса РФ — перечисление НДФЛ налоговым агентом.

  3. Ст. 109 Семейного кодекса РФ — удержание алиментов с работника.

  4. Ст. 98 Федерального закона «Об исполнительном производстве» № 229-ФЗ — обращение взыскания на доходы должника судебным приставом-исполнителем.

Все основания, кроме удержания НДФЛ, должны быть подтверждены документально.

Виды удержаний

Все удержания можно сгруппировать на обязательные в силу закона, необязательные по инициативе работодателя или добровольные по желанию работника.

Первая группа удержаний — обязательные — удержание 13% налога на доходы физических лиц, суммы, указанные в решении суда, исполнительном документе или постановлении судебного пристава-исполнителя. 

Для их произведения согласие работника или разрешение работодателя не требуется. 

Вторая группа удержаний — по инициативе работодателя — может быть 6 случаях.

1. Работник получил аванс, но не отработал положенное время, уволился. Некоторые работодатели платят фиксированный аванс — 50% от оклада. Они учитывают реальное количество отработанных смен только при расчёте по итогам месяца. Если работник отработал мало смен, получил аванс и сразу уволился — он получил слишком много.

Работодатель может удержать деньги при окончательном расчёте или переквалифицировать в компенсацию за неиспользованный отпуск. 

2. Работник получил авансовые командировочные, но все их не потратил и по возвращении из командировки не вернул. Например, Иванову дали 10 000 ₽ авансом на расходы по оплате номера гостиницы. Но Иванов закончил дела раньше, вернулся домой, от 10 000 ₽ у него остались непотраченные 1 500 ₽.

Работодатель может удержать 1 500 ₽ со следующей зарплаты.

3. Произошла счетная ошибка. Это очень спорное основание, так как в законе нет определения понятия «счетной ошибки». Есть мнение Роструда, что счетная ошибка — это арифметическая. 

Считается ли техническая ошибка счетной тоже неясно — в законе ничего не сказано, суды говорят разное (см. определение Свердловского областного суда от 21.04.2016 по делу № 33-7642/2016, определение Самарского областного суда от 18.01.2012 № 33-302/2012).

В любом случае в законе есть такое основание, а значит работодатель вправе воспользоваться им, чтобы удержать, например, излишне выплаченную зарплату.

4. Работник не выполнил норму труда по своей вине, и комиссия по трудовым спорам либо суд подтвердили это. Например, работник должен изготавливать 50 изделий в неделю, за это ему начисляют 5 000 ₽. По непонятным причинам он изготовил только 40 изделий. 

Работодатель организовал комиссию по трудовым спорам, на собрании зафиксировали факт недоработки, и у руководителя появилось право удержать с работника зарплату в счет неизготовленных изделий.

5. Работник «отгулял» 28 дней отпуска, но отработал неполный год. Например, Иванов устроился на работу в марте, проработал полгода и ушел в полный отпуск. После отпуска Иванов проработал еще 2 месяца и уволился. Отпускные за 4 месяца он получил излишне, поэтому работодатель может удержать эти деньги при расчете..

6. Работник нанес материальный ущерб работодателю. Например, работник пролил кофе на клавиатуру и она перестала работать. Он нанес ущерб работодателю, поэтому последний может произвести удержание с зарплаты.

Третья группа удержаний — это по желанию работника. Например, работник попросил бухгалтера направлять часть зарплаты в банк, чтобы платить по кредиту. Минтруд считает, что так делать нельзя: закон разрешает удержания только в определённых случаях, а этого в списке нет.

Сколько можно удержать из зарплаты?

Зарплату можно удерживать только частично. В ст. 138 Трудового кодекса РФ написано, сколько можно удерживать с каждой выплаты:

до 20% — во всех случаях,

до 50% — по нескольким исполнительным документам,

до 70% — если удерживаются алименты, возмещение вреда, причиненное здоровью, выплаты по потере кормильца.

Отчитывайтесь за сотрудников без специальных знаний

Эльба подготовит все необходимые отчёты для работодателей. Формы заполнятся автоматически, платёжки на зарплату и налоги сформируются тоже.

Когда удержание из зарплаты невозможно

Бухгалтер удерживает из зарплаты налог или долг по постановлению судебного пристава без оформления других документов. Ему нужно помнить только об ограничениях из ст. 138 ТК РФ.

Во всех остальных случаях нужно соблюсти 2 условия:

  1. Не истек месячный срок, установленный для возвращения задолженности (ч.3 ст. 137 ТК РФ).

  2. Работник дал письменное согласие на удержания.

Если хоть одно из этих условий не будет соблюдено, работодателю для возврата излишне выплаченных денег придется обратиться в суд. 

На удержание за неотработанные дни отпуска согласие от увольняющегося работника получать не нужно. Но если денег с расчета на покрытие излишне выплаченных отпускных не хватит, работодатель

не сможет взыскать оставшуюся часть через суд. Поскольку в законе такого основания нет.

Как удержать деньги с работника

Для обязательных удержаний распоряжения руководителя или заявления работника не нужны, достаточно исполнительного документа или его копии с постановлением судебного пристава.

Для удержаний по инициативе работодателя список документов зависит от ситуации. Например, при удержании излишне выданного аванса должно быть получено письменное согласие от работника и приказ руководителя на удержание. Если произошла недостача, кроме этих документов должен быть составлен акт недостачи, подписанный комиссией, и объяснительная от материально ответственного работника. 

Как составить согласие об удержании денежных средств

Установленной формы согласия работника на удержание с зарплаты нет, но оно должно быть составлено в письменном виде.

В согласии нужно указать должность и ФИО работника, причину и размер возникшего долга перед работодателем, согласие на удержание с зарплаты до тех пор, пока не погасится долг.

Когда работники могут оспорить удержание из зарплаты

Еще раз обратим внимание на то, что удерживать деньги с зарплаты работника нужно строго в соответствии с трудовым законодательством. 

Это касается не только оформления согласия работника и приказа работодателя об удержании, — нужно правильно оформить документы-основания этих удержаний.

Если работодатель неправильно оформит документы-основания, высока вероятность, что работник оспорит все «вычеты».

Например, нужно доказать, что именно этот работник виноват в поломке именно этой вещи, или, что была недостача, и она произошла именно из-за этого работника. По каждому случаю работодателю следует провести ряд мероприятий и оформить нужные документы. Иначе удержания незаконны.

Как делать удержания из зарплаты

  1. НДФЛ и списания по исполнительным документам бухгалтер удерживает автоматически, распоряжение работодателя и заявление работника не нужно.

  2. Если работодатель посчитал, что работник должен вернуть деньги организации, нужно подготовить документы-основания удержаний, получить согласие с работника, издать приказ об удержаниях не более 20% от суммы зарплаты.

  3. Если работник не согласен с удержаниями, работодателю следует обратиться в суд.

Когда работодатель вправе производить удержания из заработной платы

Разбор ситуации по шагам:

Работодатель может производить удержания из заработной платы работника как по своей инициативе, так и по требованию закона при соблюдении установленных требований к размеру удержаний. Ниже мы поговорим о том, когда удержание из зарплаты будет законным, а когда на такое удержание работодатель не имеет права.

Когда работодатель имеет право на удержание

Удержания из заработной платы для погашения задолженности работника перед работодателем могут производиться в следующих случаях (ч. 2 ст. 137, ч. 1 ст. 238, ч. 1 ст. 248 ТК РФ):

  1. для возмещения неотработанного аванса, выданного в счет заработной платы;
  2. для погашения неизрасходованного и своевременно не возвращенного аванса, выданного в связи со служебной командировкой или переводом на другую работу в другую местность, а также в других случаях;
  3. для возврата сумм, излишне выплаченных вследствие счетных ошибок, а также в случае признания вины работника в невыполнении норм труда или простое;
  4. для возмещения работодателю причиненного работником ущерба в рамках привлечения его к материальной ответственности в пределах среднего месячного заработка;
  5. за неотработанные дни отпуска — при увольнении работника до окончания года, в счет которого он получил ежегодный оплачиваемый отпуск (за исключением увольнения, в частности, в связи с ликвидацией организации или сокращением численности или штата работников).

Справка. Определение счетной ошибки

Счетная ошибка — ошибка, допущенная при проведении арифметических подсчетов.

Технические ошибки (например, ошибки при занесении данных в программу, использование в расчете неправильных данных), совершенные по вине работодателя, счетными не являются;

Удержание в этих случаях производится на основании распоряжения работодателя. В первых четырех случаях удержание возможно при соблюдении следующих условий:

  • работник согласен с основанием удержания и не оспаривает суммы, которая должна быть с него удержана;
  • с момента окончательного установления размера удержания прошло не более месяца (ч. 3 ст. 137, ч. 1, 2 ст. 248 ТК РФ).

Если хотя бы одно из условий не выполнено, взыскать с работника денежные средства можно только через суд.

Когда работодатель обязан удержать денежные средства по закону

В ряде случаев работодатель обязан произвести удержания из заработной платы работника в силу требований законодательства, а именно должен удержать следующие суммы (п.

4 ст. 226 НК РФ; ст. 109 СК РФ; ст. 28 Закона от 12.01.1996 N 10-ФЗ; ч. 2 ст. 40, ч. 1 ст. 60.10, ст. 107 УИК РФ; ч. 3 ст. 98 Закона от 02.10.2007 N 229-ФЗ):

  • НДФЛ в качестве налогового агента;
  • алименты;
  • членские профсоюзные взносы с заработной платы членов профсоюза;
  • суммы из заработной платы осужденных к исправительным работам, принудительным работам, лишению свободы;
  • суммы на основании исполнительных документов, например задолженности по кредитному договору.

Сколько можно удерживать

Законодательно установлены следующие максимальные величины для удержания из заработной платы работника:

  • общий размер удержаний не должен превышать более 20% заработной платы;
  • если удержание производится на основании требований федерального законодательства, то их общий размер не может превышать 50% заработной платы;
  • если удержание производится по нескольким исполнительным листам, их общий размер также не может быть более 50% заработной платы работника;
  • при отбывании исправительных работ, взыскании алиментов на несовершеннолетних детей, возмещении вреда, причиненного здоровью другого лица, возмещении вреда лицам, понесшим ущерб в связи со смертью кормильца, и возмещении ущерба, причиненного преступлением размер удержаний может быть увеличен до 70% (ст. 138 ТК РФ).

Размер удержания из заработной платы по исполнительным документам исчисляется из суммы, оставшейся после удержания налогов (ч. 1 ст. 99 Закона N 229-ФЗ).

При выплате заработной платы работодатель обязан извещать каждого работника о размерах и об основаниях произведенных удержаний в письменной форме (ч. 1 ст. 136 ТК РФ).

Примечание. Не допускаются удержания из выплат работникам, на которые не обращается взыскание, в частности компенсационных выплат в связи со служебной командировкой или направлением на работу в другую местность (ст. 101 Закона N 229-ФЗ).

Удержания из заработной платы

Определение заработной платы устанавливается законом – ст. 139 ТК РФ. Заработная плата – это энная сумма оплаты труда наемных работников. Они получают ее в соответствии с подписанным трудовым соглашением и нормативными актами предприятия-работодателя. На каждом предприятии существуют также правила удержания из заработной платы – подробнее в статье.

Определение удержания с з/п

Удержание заработной платы – это часть денежных средств, выплаченных работнику, которую предприятие имеет право не заплатить в связи с определенными обстоятельствами. Существуют правила и причины, которые установило законодательство РФ, позволяя работодателю удержать определенную сумму из зарплаты за нарушение пунктов трудового договора.

Удержание денег из официальной заработной платы работника может быть в пользу как работодателя, так и государства.

Классификация

Существует следующие виды удержания заработной платы:

  • Обязательное. Работодатель обязан вычесть из зарплаты работника определенный процент денежных средств.
  • По инициативе предприятия-работодателя. Владелец организации не обязан, но имеет право и основания удержать деньги с зарплаты работника.
  • По собственной инициативе сотрудника. Работник принимает решение оформить официальное удержание с его же заработной платы (такое случается редко, однако бывает).

Обязательное удержание из зарплаты работника

Это основной вид удержания денег с з/п. На обязательное удержание не повлияет ни желание работника, ни инициатива работодателя помочь своему сотруднику. Существуют следующие возможные законные причины:

НДФЛ

Обязательный налог для всех трудоустроенных граждан, которые получили оплату труда за отчетный период. Существуют исключения, которые указаны в Налоговом кодексе РФ. Ответы на вопросы, как правильно начислить сумму, каков порядок удержания заработной платы и какие существуют обязательные вычеты, регламентированы главой 23 НК РФ, ст. 226. Данная статья объясняет, что работодатель имеет полное право удержать сумму только из чистого дохода работника. Производится удержание денежных средств, максимальный размер которого не превышает 50% от полной суммы заработной платы.

Исполнительное производство

По ст. 99 № 229-ФЗ, сюда относят:

  • Официальные алименты на несовершеннолетних детей.
  • Деньги на компенсирование нанесенного вреда здоровью или по причине потери кормильца, когда работник совершил преступление и суд признал его виновным.
  • Другие случаи, определенные законом.

Удержание по инициативе работодателя

Подобные случаи подробно описаны в ст. 137 ТК РФ:

  • За неотработанное время, средства, выданные в качестве аванса.
  • Неизрасходованные деньги за командировку.
  • За неотработанные отпускные дни, когда отпуск сотруднику предприятия был предоставлен.

При этом процедура, отобранные документы и информирование персонала производятся в тот же день, когда появился сам прецедент для удержания денег с заработной платы. Работодатель имеет право удержать денежные средства при условии, если срок не превысил 1 месяца со дня утверждения конкретного события и у работника нет возражений. Бывают случаи, когда сотрудник не согласен, в этом случае он имеет право оспаривать решение работодателя в суде.

Удержание по желанию работника

П. 3 ст. 28 № 10-ФЗ устанавливает обязательное условие для работодателя, когда сам работник в письменном виде продает заявление об удержании в счет членских взносов в профсоюз. Работодатель обязан принять денежные средства.

Особенности и нюансы удержания денежных средств на предприятии существуют. Разнообразные ограничения на удержание из зарплат работника, условия возмещения материального вреда предприятию-работодателю и многие другие моменты описаны в ТК РФ. Об основных условиях удержания денег с зарплаты собственник обязан проинформировать работников в письменном виде еще перед заключением трудового договора.

Прокуратура города разъясняет некоторые особенности удержания из заработной платы работника

30 декабря 2020, 09:14

В соответствии с положениями ст. 137 Трудового кодекса Российской Федерации (далее – ТК РФ) удержания из заработной платы работника производятся только в случаях, предусмотренных ТК РФ и иными федеральными законами.
Существуют следующие виды удержаний из заработной платы работника:
— обязательные удержания, производимые в соответствии с законодательством;
— удержания по инициативе работника;
— удержания по инициативе работодателя.
К обязательным удержаниям относятся налог на доходы физических лиц, закрепленный главой 23 Налогового кодекса Российской Федерации и удержания по исполнительным документам судебных приставов на основании требований Федерального закона «Об исполнительном производстве».
Удержания по инициативе работника осуществляются при обязательном предоставлении им письменного заявления.
Работодатель вправе удерживать из заработной платы и иных доходов работника денежные суммы по своей инициативе. Это может происходить в случаях, установленных ст. 137 ТК РФ и иными федеральными законами:
— для возмещения неотработанного аванса, выданного работнику в счет заработной платы;
— для погашения неизрасходованного и своевременно не возвращенного аванса, выданного в связи со служебной командировкой или переводом на другую работу в другую местность;
— для возврата сумм, излишне выплаченных работнику вследствие счетных ошибок;
— за неотработанные дни отпуска.
Взыскания денежных средств с работника-должника по указанным основаниям носят для работодателя добровольный характер.
В соответствии с положениями ст. 138 ТК РФ общий размер всех удержаний при каждой выплате заработной платы не может превышать 20 %, а в случаях, предусмотренных федеральными законами, например, по исполнительному листу, — 50 % заработной платы, причитающейся работнику.
При удержании из заработной платы по нескольким исполнительным документам за работником во всяком случае должно быть сохранено 50 % заработной платы.
Ограничения, установленные ст. 138 ТК РФ, не распространяются на удержания из заработной платы при отбывании исправительных работ, взыскании алиментов на несовершеннолетних детей, возмещении вреда, причиненного здоровью другого лица, возмещении вреда лицам, понесшим ущерб в связи со смертью кормильца, и возмещении ущерба, причиненного преступлением. Размер удержаний из заработной платы в данных случаях не может превышать 70 %.
В случае нарушения работодателем трудовых прав необходимо обратиться в государственную инспекцию труда или прокуратуру.

Бухгалтерия предприятия 8 – Учет без забот

Опубликовано 03.10.2016 12:07
Автор: Administrator
Просмотров: 91897

Иногда происходят ситуации, при которых необходимо удержать некоторые суммы из заработной платы сотрудника. В одной из прошлых статей мы уже рассматривали Удержание по исполнительному листу в 1С: Бухгалтерии предприятия 8 редакции 3.0. В этой статье мы рассмотрим, как работать с иными видами удержаний: задолженность по подотчетным суммам, членские профсоюзные взносы и стоимость испорченных материальных ценностей (брак при изготовлении продукции). 

Чем же эти удержания принципиально отличаются от удержаний по исполнительному листу, рассмотренных ранее? Дело в том, что учет таких операций не автоматизирован в программе 1С: Бухгалтерия предприятия 8 и поэтому вызывает достаточно много вопросов у пользователей.

Но прежде, чем мы начнем разбираться с отражением данных ситуаций в программе, хочу вам напомнить, что согласно статье 138 Трудового Кодекса РФ размер удержаний по инициативе работодателя не должен превышать 20 % от суммы заработной платы работника. Поэтому если сумма удержаний превышает максимально возможную, то остаток удерживается в следующем месяце.
Итак, давайте рассмотрим, как отразить в программе каждый из трех перечисленных случаев.

1. Удержание задолженности по подотчётным суммам

Допустим, сотрудник не отчитался полностью по суммам, выданным под отчет и не вернул остаток задолженности. Принято решение удержать указанную сумму из его заработной платы.
В первую очередь, нам необходимо добавить новый Вид расчета. Для этого открываем раздел «Зарплата и кадры», «Справочники и настройки», «Удержания»

 

Щелкаем по кнопке «Создать» и заполняем:
— наименование
— код вида расчета, который должен быть уникальным, то есть не должен повторяться.
Поле «Категория удержания» в нашем случае не заполняется, так как для вида расчета «Удержание подотчетных сумм» в списке отсутствует подходящая категория.

 

 

Записываем и закрываем.
Далее создаём документ «Начисление зарплаты». Открываем раздел «Зарплата и кадры», «Зарплата», «Все начисления». После автоматического заполнения данного документа, переходим на закладку «Удержания», нажимаем кнопку «Добавить» и заполняем:
— ФИО сотрудника
— вид расчета
— сумму удержания
— получателя удержаний

 


Но если мы проведем документ, то заметим такую особенность: проводки для данного удержания документ автоматически не сформировал. Для регистрации данного факта в бухгалтерском учете необходимо дополнительно воспользоваться документом «Операция» (раздел «Операции», «Бухгалтерский учет», «Операции, введенные вручную»).

 

 

Добавляем проводку Дт счета 70 Кт счета 71.01 «Расчеты с подотчетными лицами»

 

 

Для чего же тогда нужно было добавлять данное удержание в документ начисления заработной платы, если проводки все равно приходится формировать вручную? А делать это нужно для того, чтобы данная сумма была отражена в расчетной ведомости и расчетном листке, а также учитывалась при определении суммы к выплате. Сформируем расчетный листок (раздел «Зарплата и кадры», «Зарплата», «Отчеты по зарплате», «Расчетный листок») и проверим удержанную сумму.

 

 

2. Удержание членских профсоюзных взносов

Снова начинаем с настройки вида расчета. Как и в первом случае, заполняем наименование и код вида расчета. Только теперь выбираем категорию удержания «Профсоюзные взносы», т. к. она присутствует в списке.

 

 

Записываем и закрываем.
Создаём документ «Начисление зарплаты», заполняем и по кнопке «Добавить» на вкладке «Удержания» вводим необходимую информацию, выбирая созданный вид расчета.

 

 

Далее регистрируем сумму удержания в бухгалтерском учете при помощи документа «Операции, введенные вручную». Создаём проводку по Дт счета 70 Кт счета 76.49 «Расчеты по прочим удержаниям из зарплаты работников»

 

 

Для проверки сформируем расчетный листок, сумма удержания должна быть отражена в разделе Удержано.

 

 

3. Удержание за брак.

Рассмотрим пример, когда сотрудник организации ООО «Максима» изготовил деталь с дефектом, исправить который нет возможности, и мы должны удержать из его зарплаты стоимость испорченных материальных ценностей.
Так же, как и в предыдущих случаях, начинаем с настройки вида расчета. Категорию удержания не заполняем.

 

 

Теперь заполняем документ «Начисление зарплаты», добавляем информацию о нашем удержании на соответствующую вкладку.
По ссылке в нижнем левом углу можем посмотреть и распечатать Расчетный листок

 

 

Регистрируем сумму удержания в бухучете, заполняя документ «Операции, введенные вручную». Создаем проводку Дт 70 Кт 73.02 «Расчеты по возмещению материального ущерба».

 


Как вы могли заметить, отражение всех трех ситуаций в программе примерно одинаково, отличаются лишь проводки, которые необходимо сформировать вручную. Этим же алгоритмом действий вы можете воспользоваться и при создании каких-то других удержаний, необходимость в которых есть в вашей организации.

Автор статьи: Светлана Губина

Понравилась статья? Подпишитесь на рассылку новых материалов 


Добавить комментарий

Особенности удержания из заработной платы работника / fryazino.

org

Особенности удержания из заработной платы работника

На основании ст. 137 Трудового кодекса Российской Федерации удержания из заработной платы работника производятся только в случаях, предусмотренных ТК РФ и иными федеральными законами.

Существуют несколько видов виды удержаний из заработной платы работника:

  • обязательные удержания, производимые в соответствии с законодательством;
  • удержания по инициативе работника;
  • удержания по инициативе работодателя.

К обязательным удержаниям относятся налог на доходы физических лиц, закрепленный главой 23 Налогового кодекса РФ, и удержания по исполнительным документам судебных приставов на основании требований Федерального закона «Об исполнительном производстве».

Удержания по инициативе работника осуществляются при обязательном предоставлении им письменного заявления.

Работодатель вправе удерживать из заработной платы и иных доходов работника денежные суммы по своей инициативе. Это может происходить в случаях, установленных ст. 137 ТК РФ и иными федеральными законами:

  • для возмещения неотработанного аванса, выданного работнику в счет заработной платы;
  • для погашения неизрасходованного и своевременно не возвращенного аванса, выданного в связи со служебной командировкой или переводом на другую работу в другую местность;
  • для возврата сумм, излишне выплаченных работнику вследствие счетных ошибок;
  • за неотработанные дни отпуска.

При этом, взыскания денежных средств с работника-должника по указанным основаниям носят для работодателя добровольный характер.

В силу ст. 138 ТК РФ общий размер всех удержаний при каждой выплате заработной платы не может превышать 20 % заработной платы работника, однако удержания в соответствии с исполнительным производством могут составлять до 50 % заработной платы.

При удержании из заработной платы по нескольким исполнительным документам за работником во всяком случае должно быть сохранено 50 % заработной платы.

При этом, ограничения, установленные ст.138 ТК РФ, не распространяются на удержания из заработной платы при отбывании исправительных работ, взыскании алиментов на несовершеннолетних детей, возмещении вреда, причиненного здоровью другого лица, возмещении вреда лицам, понесшим ущерб в связи со смертью кормильца, и возмещении ущерба, причиненного преступлением. Размер удержаний из заработной платы в данных случаях не может превышать 70 %.

В случае нарушения работодателем трудовых прав необходимо обратиться в государственную инспекцию труда или прокуратуру.

 

Помощник городского прокурора Т.В. Шах

1С ЗУП 8 – расчет удержания ущерба

Содержание:

1.      Расчет удержания от расчетной базы с учетом НДФЛ

2.      Расчет удержания от расчетной базы за вычетом НДФЛ

В каждой организации в определенный момент возникает необходимость производить удержания из заработной платы и иных доходов сотрудников. Удержания отличаются большим разнообразием и делятся на несколько групп: обязательные удержания, удержания по заявлению работника, удержания по инициативе работодателя в тех случаях, которые установлены законодательством РФ о труде. В программе 1С ЗУП реализованы все группы удержаний, и возможности программы позволяют достаточно гибко настраивать данный функционал. 

В данной статье содержится информация о том, как правильно в программе 1С ЗУП 8 отражать операции по удержанию материального ущерба с сотрудников организации. Существует несколько вариантов настройки удержания. Варианты могут отличаться формулами расчета, а также способом расчета суммы удержания, которая либо учитывает сумму НДФЛ, либо не учитывает при расчете удержаний по Исполнительным документам в 1С ЗУП 3.1.  

1.     Расчет удержания от расчетной базы с учетом НДФЛ


Рассмотрим 1-й вариант: сумма удержания рассчитывается от расчетной базы с учетом НДФЛ.

Самый простой способ создания такого удержания – в стандартной обработке системы «Начальная настройка программы» (обработку можно вызвать через интерфейс «Все функции»): на странице «Удержания из зарплаты» установить флажок «Выполняются удержания в счет возмещения ущерба».



Тогда в плане видов расчета удержания будет автоматически создано новое – «Удержание в счет возмещения ущерба»:


В созданном удержании по умолчанию отражена самая простая формула расчета – Фиксированная сумма.


При желании формулу можно изменить. Настроим, например, расчет процентом от расчетной базы.


Для этого создадим новый показатель «ПроцентУдержанияВСчетВозмещенияУщерба»:


А также создадим шаблон для ввода этого показателя с аналогичным названием:


Перед начислением зарплаты с помощью документа «Данные для расчета зарплаты» указываем процент удержания из заработной платы:


Расчетную базу заполняем теми начислениями, на основании которых будет производиться удержание:


После того как создано удержание, в журнале документов по удержаниям появится возможность создать новый тип документа – «Удержание по прочим операциям».


В документе выбираем любой вид удержания: либо с формулой расчета «Фиксированная сумма», либо с настроенной формулой расчета процентом от расчетной базы:


В документе обязательно указываем период удержания и, если имеется, сумму предела. В этом случае система будет накапливать удержанную сумму и следить, чтобы накопленная сумма не вышла за рамки обозначенной предельной суммы.


Расчет производим ежемесячно с помощью документа «Начисление з/п». На закладке «Удержания» отражается рассчитанный результат:


При выгрузке данных в 1С БУ расходы отражаются по Кт 73.02 счета.  

2.     Расчет удержания от расчетной базы за вычетом НДФЛ


Рассмотрим 2-й вариант: сумма удержания рассчитывается от расчетной базы за вычетом НДФЛ.

В этом случае вносим новый вид удержания, которое аналогично предопределенному виду: «Удержание по исполнительному документу». Далее будем фиксировать удержание с помощью документа «Исполнительный лист в 1С».

Самый простой способ создания удержания – скопировать вид «Удержание по исполнительному документу»:


Внесем свое наименование:


Расчетную базу заполняем теми начислениями, на основании которых будет производиться удержание:


Затем создаем новый документ «Исполнительный лист в 1С», в котором выбираем новое удержание:


В документе указываем период удержания, а также способ расчета: фиксированной суммой или процентом. И, если имеется, сумму предела:


Расчет производим также ежемесячно с помощью документа «Начисление з/п». На закладке «Удержания» отражается рассчитанный результат:


 

    Специалист компании «Кодерлайн» 

Наталья Берзина

% PDF-1. 6 % 254 0 объект > / Метаданные 394 0 R / AcroForm 390 0 R / Страницы 237 0 R / Тип / Каталог / PageLabels 234 0 R >> endobj 394 0 объект > поток UUID: 08959a41-e351-7541-b9c7-7a794b7e32aeadobe: DocId: INDD: d09fae5f-eaa2-11dc-8b7c-c5d2d21d0e68proof: pdfd09fae5e-eaa2-11dc-8b7c-c5d2d21d0e68adobe: DocId: INDD: d09fae5d-eaa2-11dc-8b7c-c5d2d21d0e68

  • Каталожный поток599.00599.00Inchesuuid: D156B25E68D5DC118156EF771D59B3CF
  • Справочник потоков72.0072.00 Inchesuuid: 26C1D1EB4DCFDC11A8F1D683CF76BEA0uuid: A441C7594BCFDC11A8F1D683CF76BEA0
  • АртикулStream300.00300.00Inchesuuid: 0943A5A4F6C911DB94BAE3A8D142B205uuid: 0943A5A3F6C911DB94BAE3A8D142B205
  • Артикул: Stream305.00305.00 Inchesuuid: 3F2929991DD0DC11A8F1D683CF76BEA0uuid: 5672FA211DD0DC11A8F1D683CF76BEA0
  • Номер по каталогу300. 00300.00Inchesuuid: 8CF57C39EptingDC118A97F9969AEA8E25adobe: docid: indd: 53c48e90-e5e3-11dc-a696-a232e9842514
  • СсылкаStream300.00300.00Inchesuuid: 07639B6242DADC11AA8CE825403E8FA2adobe: docid: indd: 5640e76e-a4e1-11dc-ad7a-c98f88d542d5
  • 2008-03-05T10: 34: 42-05: 002008-03-05T11: 48: 30-05: 002008-03-05T11: 48: 30-05: 00Adobe InDesign CS3 (5.0.1)
  • JPEG256256 / 9j / 4AAQSkZJRgABAgEASABIAAD / 7QAsUGhvdG9zaG9wIDMuMAA4QklNA + 0AAAAAABAASAAAAAEA AQBIAAAAAQAB / + 4AE0Fkb2JlAGQAAAAAAQUAAtPM / 9sAhAAMCAgICAgMCAgMEAsLCxAUDg0NDhQY EhMTExIYFBIUFBQUEhQUGx4eHhsUJCcnJyckMjU1NTI7Ozs7Ozs7Ozs7AQ0LCxAOECIYGCIyKCEo MjsyMjIyOzs7Ozs7Ozs7Ozs7Ozs7OztAQEBAQDtAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQED / wAARCAEA AMYDAREAAhEBAxEB / 8QBQgAAAQUBAQEBAQEAAAAAAAAAAwABAgQFBgcICQoLAQABBQEBAQEBAQAA AAAAAAABAAIDBAUGBwgJCgsQAAEEAQMCBAIFBwYIBQMMMwEAAhEDBCESMQVBUWETInGBMgYUkaGx QiMkFVLBYjM0coLRQwclklPw4fFjczUWorKDJkSTVGRFwqN0NhfSVeJl8rOEw9N14 / NGJ5SkhbSV xNTk9KW1xdXl9VZmdoaWprbG1ub2N0dXZ3eHl6e3x9fn9xEAAgIBAgQEAwQFBgcHBgI7AQACEQMh MRIEQVFhcSITBTKBkRShsUIjwVLR8DMkYuFygpJDUxVjczTxJQYWorKDByY1wtJEk1SjF2RFVTZ0 ZeLys4TD03Xj80aUpIW0lcTU5PSltcXV5fVWZnaGlqa2xtbm9ic3R1dnd4eXp7fh2 + f3 / 9oADAMB AAIRAxEAPwDrfqx9WPq3kfVvpN9 / ScG223Bxn2WPxqnOc51TC5znFkkkpKdL / mn9Vf8Aym6f / wCw tP8A6TSUr / mn9Vf / ACm6f / 7C0 / 8ApNJSv + af1V / 8pun / APsLT / 6TSUr / AJp / VX / ym6f / AOwtP / pN JSv + af1V / wDKbp // ALC0 / wDpNJSv + af1V / 8AKbp // sLT / wCk0lK / 5p / VX / ym6f8A + wtP / pNJSv8A mn9Vf / Kbp / 8A7C0 / + k0lK / 5p / VX / AMpun / 8AsLT / AOk0lK / 5p / VX / wApun / + wtP / AKTSUhyvqr9V 2sBb0fAGvbFqH / fE6KC1f + bh2a / 8qcH / ANhqv / IJ1BFq / wCbh2a / 8qcH / wBhqv8AyCVBVq / 5sfVr / wAqcH / 2Gq / 8glQVaTH + q31Zdc0HpGARrocarw / qISGig3P + af1V / wDKbp // ALC0 / wDpNMXK / wCa f1V / 8pun / wDsLT / 6TSUr / mn9Vf8Aym6f / wCwtP8A6TSUr / mn9Vf / ACm6f / 7C0 / 8ApNJSv + af1V / 8 каламбур / APsLT / 6TSUr / AJp / VX / ym6f / AOwtP / pNJSv + af1V / wDKbp // ALC0 / wDpNJSv + af1V / 8AKbp / / sLT / wCk0lOb1b6sfVuvP6KyvpOCxt2c9ljW41QD2jDzX7XAM1G5gPxCSnS + qf8A4lejf + m / F / 8A PNaSnWSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSU18z6DfinRQWonoUkpSSkuN / PN + f5ChLZQbyjXKSUpJSk lKSUpJSklKSU5PWf + Uehf + nCz / 2xz0lK + qf / AIlejf8Apvxf / PNaSnWSUpJSklKSUpJSklKSUpJS klKSU18z6DfinRQWonoUkpSSkuN / PN + f5ChLZQbyjXKSUpJSklKSUpJSklKSU5PWf + Uehf8Apws / 9sc9JSvqn / 4lejf + m / F / 881pKdZJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJTXzPoN + KdFBaiehSSlJKS438 835 / kKEtlBvKNcpJSklKSUpJSklKSUpJTk9Z / wCUehf + nCz / ANsc9JSvqn / 4lejf + m / F / wDPNaSn WSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSU18z6DfinRQWonoUkpSSkuN / PN + f5ChLZQbyjXKSUpJSklKSUp JSklKSU5PWf + Uehf + nCz / wBsc9JTV + q3Vul1 / VjpFdmZjsezAxmua61gIIqYCCC5PGOZ6I4h4dT9 s9I / 7nY3 / bzP / JJe1PsUcce6v2z0j / udjf8AbzP / ACSXtT7FXHHur9s9I / 7nY3 / bzP8AySXtT7FX HHur9s9I / wC52N / 28z / ySXtT7FXHHur9s9I / 7nY3 / bzP / JJe1PsVcce6v2z0j / udjf8AbzP / ACSX tT7FXHHur9s9I / 7nY3 / bzP8AySXtT7FXHHur9s9I / wC52N / 28z / ySXtT7FXHHur9s9I / 7nY3 / bzP / JJe1PsVcce6v2z0j / udjf8AbzP / ACSXtT7FXHHugy + r9JcwRm4517Ws / wDJJ0cc + xUZR7tX9q9L / wC5mP8A9us / 8kne3Pst4h4V + 1el / wDczH / 7dZ / 5JL259lcQ7q / avS / + 5mP / ANus / wDJJe3PsriH dJj9W6ULmk5mOBr / AIVnh / WQljnWxSJDu3f2z0j / ALnY3 / bzP / JJntT7FPHHur9s9I / 7nY3 / AG8z / wAkl7U + xVxx7q / bPSP + 52N / 28z / AMkl7U + xVxx7q / bPSP8Audjf9vM / 8kl7U + xVxx7q / bPSP + 52 N / 28z / ySXtT7FXHHur9s9I / 7nY3 / AG8z / wAkl7U + xVxx7pcfPwctxZi5FV7miS2t7XkDxhpKBhKO 4SCCnTUuT1n / AJR6F / 6cLP8A2xz0lPlnTP8Ak3E / 4iv / AKhq1MXyDyak / mLZT0M2enHvmfJQ5fdv 0r4cFasv0Hmmf0hd + rV + g80v6Qr9Wr9B5pf0hX6tX6DzS / pCv1av0Hml / SFfq1foPNL + kK / Vq / Qe aX9IV + rV + g80v6Qr9Wxd6Ed0R76v1bH9X80f16v1av1fzS / Xq / Vq / V / NL9er9Wu37PPdA ++ r9Wz / AEHmh / SFfq1foPNL + kK / Vq / QeaX9IV + rV + g80v6Qr9Wr9B5pf0hX6ti / 049k / NSYvdv1LZ8FaPSf UL / lLI / 4j / vzVHznyhdh4e5VFncnrP8Ayj0L / wBOFn / tjnpKav1W6T0uz6sdIssw8d734GM5znVM JJNTCSSWp4yTHVHCOzqfsbpH / cHG / wC2Wf8AkUvdn3KOCPZX7G6R / wBwcb / tln / kUvdn3KuCPZX7 G6R / 3Bxv + 2Wf + RS92fcq4I9lfsbpH / cHG / 7ZZ / 5FL3Z9yrgj2V + xukf9wcb / ALZZ / wCRS92fcq4I 9lfsbpH / AHBxv + 2Wf + RS92fcq4I9lfsbpH / cHG / 7ZZ / 5FL3Z9yrgj2V + xukf9wcb / tln / kUvdn3K uCPZX7G6R / 3Bxv8Atln / AJFL3Z9yrgj2V + xukf8AcHG / 7ZZ / 5FL3Z9yrgj2QZfSOktYIwsca9qmf + RTo5J9yoxj2av7K6X / 3Dx / + 2mf + RTvcn3W8I7K / ZXS / + 4eP / wBtM / 8AIpe5PurhHZX7K6X / ANw8 f / tpn / kUvcn3Vwjskx + k9KNzQcPHI1 / wTPD + qhLJOtykRHZu / sbpH / cHG / 7ZZ / 5FM92fcp4I9lfs bpH / AHBxv + 2Wf + RS92fcq4I9lfsbpH / cHG / 7ZZ / 5FL3Z9yrgj2V + xukf9wcb / tln / kUvdn3KuCPZ X7G6R / 3Bxv8Atln / AJFL3Z9yrgj2V + xukf8AcHG / 7ZZ / 5FL3Z9yrgj2S4 + Bg4ji / Fx6qHOEF1bGs JHhLQEDOUtykABOmpcnrP / KPQv8A04Wf + 2OekpX1T / 8AEr0b / wBN + L / 55rSU6ySlJKUkpSSlJKUk pSSlJKUkpSSmvmfQb8U6KC1E9CklKSUlxv55vz / IUJbKDeUa5SSlJKUkpSSlJKUkpSSnJ6z / AMo9 C / 8AThZ / 7Y56SnF + rf1lZR9XelUHHLvSwsdk7onbUwfuqYYLF2sOSi6X / Ouv / uM7 / PH / AJFH7v4o 9xX / ADrr / wC4zv8APH / kUvu / ir3Ff866 / wDuM7 / PH / kUvu / ir3Ff866 / + 4zv88f + RS + 7 + KvcV / zr r / 7jO / zx / wCRS + 7 + KvcV / wA66 / 8AuM7 / ADx / 5FL7v4q9xX / Ouv8A7jO / zx / 5FL7v4q9xX / Ouv / uM 7 / PH / kUvu / ir3Ff866 / + 4zv88f8AkUvu / ir3Ff8AOuv / ALjO / wA8f + RS + 7 + KvcQ5P1orewD7ORr + + P8AyKdHl / FByNb / AJyM / wBAf87 / AMxTvY8Ue4r / AJyM / wBAf87 / AMxS9jxV7iv + cjP9Af8AO / 8A MUvY8Ve4ko + szG2tP2c6T + d5f1UDg03SMjb / AOddf / cZ3 + eP / Ipn3fxT7iv + ddf / AHGd / nj / AMil 938Ve4r / AJ11 / wDcZ3 + eP / Ipfd / FXuK / 511 / 9xnf54 / 8il938Ve4r / nXX / 3Gd / nj / wAil938Ve4r / nXX / wBxnf54 / wDIpfd / FXuK / wCddf8A3Gd / nj / yKX3fxV7iv + ddf / cZ3 + eP / Ipfd / FXuOb1X6ys szujv + zkelmvfG7mcTMZ + 7 / LQOCuqfccHof / ACL0 / wD8K0 / + e2qeHyhjlu3k5CklKSUpJSklKSUp JSklKSUpJSO76I + KIQUKcpSSlJKZ1 / TCBUnTUqSUpJSklKSUpJSklKSU0eof0vpv / hp3 / ttkpstw kdVdD / 5F6f8A + Faf / PbUofKFS3bychSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpHd9EfFEIKFOUpJSklM6 / ph AqTpqVJKUkpSSlJKUkpSSlJKaPUP6X03 / wANO / 8AbbJTZbhI6q6H / wAi9P8A / CtP / ntqUPlCpbt5 OQmxKq7rHNsmG12P9pAMsY545B8EJGgkC0teLS / KdUC57fSdYA0jduFfqbODwdEDI0mtWOPTRbc6 qxtjSG2P + kARsY54Blni1KRICgBa1GOzJtc2uWAN9oJ3EviA3QDlyJNBQFsW1MOJZeZ3ssYweEOD z4fyEr1pFaNh4T2Mzq6NxdQ + 70S4QHNO7a5p51h5pvH6bTw6td1TBiV3idz7HsInSGhhHb + WnXrS K0bFvT2VZb6pLqQLixwid1LXO2u0OoLdU0TsJMaLXNddJY21r3Oc1ryGkN0cNzfzXdinWSiqa + UG BxFchm47d3Mdp4TooLXTkKSUpJTOkTYB8fyJmSXDG0xFltekfH8FB757MnthXpHx / BL3z2V7YV6R 8fwS989le2FekfH8EvfPZXthXpHx / BL3z2V7YV6R8fwS989le2FekfH8EvfPZXthXpHx / BL3z2V7 YaPUKz9r6ZrzlO7f91spA5ieieAOz9W / qz9o + rvS7 / tO31cLHft9OY3VMMfTSjnoVSDjsul / zU / 7 tf8Agf8A5mj948Fe2lxvq39nsNn2kklj2CGQRvaWTO88Smyz2NkiFJK / q8xr / VfeXPLh2vIbG7e0 s3cnXVI5vBPAwp + rbKbzaMglpY5m0t197Cznd5 + CRz2NkCFFav6uPprDactzH7tznBsTH0dN / bXu kc99FCFM7fq7U + u6tlxY221toG2du0PG36X8tIZikwZDob2Zr8uvIgWWeoa3MkTO4a7xweCh7vpq lcOqI / VppxmY5yD7LHWbtnO4MERu / kI + / rdI4NEp6G8X5Frcj25PqEsLJ2mwOEg7xqNyHu6DRPCj P1bZYGeteXOYA0Oa2JA4mXO4GiPv10RwNbqh2bNtj8g5MG2xzyBXxuJP76dDPQqkSg1P + bX / AHZ / 6H / maf7 / AILfbV / za / 7s / wDQ / wDM0vf8Fe2r / m1 / 3Z / 6H / maXv8Agr20d3RPsTPtHrb9pjbsjnTn cU3Jl4o1S6MKLRtflNfFVYc3xJ / 2quvYepnf6Jv3j / ySSlepnf6Jv3j / AMkkpXqZ3 + ib94 / 8kkpX qZ3 + ib94 / wDJJKS0uvdPrMDOIgzP4lJSRJSklNHqP9L6X / 4bd / 7bZSSnsvqn / wCJXo3 / AKb8X / zz Wgl1klKSUpJSklIcnHGVX6Tn2VtJBcanurcQO29hDh8ijGVFBFuHg4LLuudUw7L8s04zcY0t + 15A 2mxry / X1pMx3U851jiaHXoFgHqLp5D / 2P0p7mOfc6oFtXquL3Oe90VsLjqfc4BRRHuTXH0hD9XMu + / Bdi5r9 + Xg2uxshx / OLD7X / ANppBTs8QJWNjqqBsIummw / WLq1brbXV0txjXW6x7mN9Rry / a1zi NdqM / wCbj9UR + YrfWmw004Nvr2Y7DnUV2uZa6oek8neHFjm6Qly4snTorJ0Z / qQxr7en5Tslh0J9 d2QGODSdHPe + NCNJS9ViwrStHG6h2XJrZi4PVnS / JqZZiZJ4tDmh3xx / fE / NTZcYNmP1WRkerbFb 39ZyqRba1jsStzQLHQxz3XMLmtLiAfaOyZfoHmn9Jq5uG2nqvTMau7JFWQ64Wt + 03ndsrLm6 + rpr 4J8ZXCRofYEEaht5WK3EwbWMsssa6wPHqvdYW / RG0OeXGNJUE5cS + IpxLa8lz5qsDW + B / wByjXMP Rzf9KP8AX5JKV6Ob / pR / r8klK9HN / wBKP9fkkpXo5v8ApR / r8klK9HN / 0o / 1 + SSk1TbGsi1253iE lM0lNHqP9L6X / wCG3f8AttlJKey + qf8A4lejf + m / F / 8APNaCXWSUpJSklKSUpJTi9O9Rv1j6s99V rWXNxhXY6t4Y41NeHw8t26bvFTT / AJqP1WD5iz6kw9R6lidOcy4Y9Rdk3WtbYxpewRUwWtA1l27Q 9kIHgiT1TLU01xjO6L19t2PXfbidRq25Dh6uQWXVfQe9x3ugtdtTuL3Meu4RXDJfGvOH9Yeq330Z ApvbjtqsZRbY1xqa8Pj063fvJSHFjiAR1UDUirr1luTidNyK8e923OoyHVtqe57a63Fxc5rWyNO3 KWEAGQvoqeoDYycyq + nI9Km5rWgEvfTZWXuc1zYDXsa50Bo1hNjEgjVJNuZhYNPUegY2FnVPaWU1 sIe11b2PY0Dc3cAQR4qWUzHISFgFxY9Jx + pU9RvHUP0grorqqyR / hWtdY4F38obtUskomIpUQb1Z dT3 / ALZ6VY2ux7KnXGx7K3Pa0PrLG7i1p5KWP5JKl8wbfVP6G74j8qhOy8PO24wtfvL3N8gdExLD 7E3 / AEj / AL0lMmYgY8P3uMdiUlJ0lKSUpJSklKSU0eo / 0vpf / ht3 / ttlJKey + qf / AIlejf8Apvxf / PNaCXWSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSU18z6DfinRQWonoUkpSSkd + Ic1n2cO2FxncRPGqEtlBr / wDNmz / uQP8AN / 8AMky1yv8AmzZ / 3IH + b / 5klalf82bP + 5A / zf8AzJK1K / 5s2f8Acgf5v / mSVqV / zZs / 7kD / ADf / ADJK1K / 5s2f9yB / m / wDmSVqV / wA2bP8AuQP83 / zJK1K / 5s2f9yB / m / 8AmSVqc7qv 1efXndHZ64Pq5r2fR4jEzH + P8lK1O19U / wDxK9G / 9N + L / wCea0FOskpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJK Ukpr5n0G / FOigtRPQpJSklJcb + eb8 / yFCWyg3lGuUkpSSlJKUkpSSlJKUkpyes / 8o9C / 9OFn / tjn pKV9U / 8AxK9G / wDTfi / + ea0lOskpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpr5n0G / FOigtRPQpJSklJcb + e b8 / yFCWyg3lGuUkpSSlJKUkpSSlJKUkpyes / 8o9C / wDThZ / 7Y56SlfVP / wASvRv / AE34v / nmtJTr JKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKa + Z9BvxTooLUT0KSUpJSXG / nm / P8hQlsoN5RrlJKUkpSSlJKUk pSSlJKcnrP8Ayj0L / wBOFn / tjnpKV9U // Er0b / 034v8A55rSU6ySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSS mvmfQb8U6KC1E9CklKSUlxv55vz / ACFCWyg3lGuUkpSSlJKUkpSSlJKUkpyes / 8AKPQv / ThZ / wC2 OekpX1T / APEr0b / 034v / AJ5rSU6ySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSmvmfQb8U6KC1E9CklKSUlxv 55vz / IUJbKDeUa5SSlJKUkpSSlJKUkpSSnJ6z / yj0L / 04Wf + 2OekpX1T / wDEr0b / ANN + L / 55rSU6 ySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSmvmfQb8U6KC1E9CklKSUlxv55vz / IUJbKDeUa5SSlJKUkpSSlJ KUkpSSnJ6z / yj0L / ANOFn / tjnpKV9U // ABK9G / 8ATfi / + ea0lOskpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUk pr5n0G / FOigtRPQpJSklJcb + eb8 / yFCWyg3lGuUkpSSlJKUkpSSlJKUkpyes / wDKPQv / AE4Wf + 2O ekpX1T / 8SvRv / Tfi / wDnmtJTrJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKa + Z9BvxTooLUT0KSUpJSXG / nm / P8AIUJbKDeUa5SSlJKUkpSSlJKUkpSSnJ6z / wAo9C / 9OFn / ALY56SlfVP8A8SvRv / Tfi / 8AnmtJ TrJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKa + Z9BvxTooLUT0KSUpJSXG / nm / P8hQlsoN5RrlJKUkpSSlJK UkpSSlJKcnrP / KPQv ​​/ ThZ / 7Y56SlfVP / AMSvRv8A034v / nmtJTrJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJ Ka + Z9BvxTooLUT0KSUpJSXG / nm / P8hQlsoN5RrlJKUkpSSlJKUkpSSlJKcnrP / KPQv8A04Wf + 2Oe kpX1T / 8AEr0b / wBN + L / 55rSU6ySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSmvmfQb8U6KC1E9CklKSUlxv55 vz / IUJbKDeUa5SSlJKUkpSSlJKUkpSSnJ6z / AMo9C / 8AThZ / 7Y56Snzzo / VOp19Iwa68u9rG41TW tba8AAMaAAA5aGPHAwGjXlI2dW3 + 1 + rf9zcj / t1 // kk / 24dgt4j3V + 1 + rf8Ac3I / 7df / AOSS9uHY K4j3V + 1 + rf8Ac3I / 7df / AOSS9uHYK4j3V + 1 + rf8Ac3I / 7df / AOSS9uHYK4j3V + 1 + rf8Ac3I / 7df / AOSS9uHYK4j3V + 1 + rf8Ac3I / 7df / AOSS9uHYK4j3V + 1 + rf8Ac3I / 7df / AOSS9uHYK4j3V + 1 + rf8A c3I / 7df / AOSS9uHYK4j3V + 1 + rf8Ac3I / 7df / AOSS9uHYK4j3V + 1 + rf8Ac3I / 7df / AOSS9uHYK4j3 YWdW6oQJzMg / G1 // AJJEY4dlGR7o / wBqdS / 7l3 / 9uP8A / JI + 3HsjiPdX7U6l / wBy7 / 8Atx // AJJL 249lcR7q / anUv + 5d / wD24 / 8A8kl7ceyuI92TOqdTDgRmXg / 8a / 8A8kgcceyhI90w6t1Y / wDa7IHx tf8A + SUMzCJrhZYgkbq / avVv + 51 // bz / APySZ7kP3E8B7q / avVv + 51 // AG8 // wAkl7kP3FcB7q / a vVv + 51 // AG8 // wAkl7kP3FcB7q / avVv + 51 // AG8 // wAkl7kP3FcB7q / avVv + 51 // AG8 // wAkl7kP 3FcB7q / avVv + 51 // AG8 // wAkjGcCa4UGJA3W / a / Vv + 5uR / 26 / wD8kp / bh3DHxHu1M7qnU3ZPT3Oy 7yWZLnNJteYP2fIbI93gSmSxwsafypcJGjq9N9W / qd0zK + r3S8my28Puwsexwa5kAuqY4xNZ8VWj zMwKZDiBLo / 8x + k / 6XI / zmf + k0fvc / BXtBX / ADH6T / pcj / OZ / wCk0vvc / BXtBX / MfpP + lyP85n / p NL73PwV7QV / zH6T / AKXI / wA5n / pNL73PwV7QV / zH6T / pcj / OZ / 6TS + 9z8Fe0Ff8AMfpP + lyP85n / AKTS + 9z8Fe0Ff8x + k / 6XI / zmf + k0vvc / BXtBX / MfpP8Apcj / ADmf + k0vvc / BXtBX / MfpP + lyP85n / pNL73PwV7QV / wAx + k / 6XI / zmf8ApNL73PwV7QRZP1L6XWwEW5Gp7uZ / 6TTo81MoOINf / mh03 / S3 / wCcz / 0mnfeZI9oK / wCaHTf9Lf8A5zP / AEml95kr2gr / AJodN / 0t / wDnM / 8ASaX3mSvaDOj6ndMf a1ptvgz + czw / 4tA8zKlDEG1 / zH6T / pcj / OZ / 6TTPvc / Bd7QV / wAx + k / 6XI / zmf8ApNL73PwV7QV / zH6T / pcj / OZ / 6TS + 9z8Fe0Ff8x + k / wClyP8AOZ / 6TS + 9z8Fe0Ff8x + k / 6XI / zmf + k0vvc / BXtBX / ADH6T / pcj / OZ / wCk0vvc / BXtBX / MfpP + lyP85n / pNL73PwV7QV / zH6T / AKXI / wA5n / pNL73PwV7Q c7qn1O6ZVndHrbbeRfmvrdLmaAYmZZp + j8WBA8zM0r2g7v1T / wDEr0b / ANN + L / 55rUDI6ySlJKUk pSSlJKUkpSSlJKUkpSSmvmfQb8U6KC1E9CklKSUlxv55vz / IUJbKDeUa5SSlJKUkpSSlJKUkpgA8 Pc4ulpA2tjiJnXzSU5nWf + Uehf8Apws / 9sc9JTm / Vj6z / VvH + rfSaL + rYNVtWDjMsrfk1Nc1zamB zXNL5BBSU6X / ADs + qv8A5c9P / wDYqn / 0okpX / Oz6q / 8Alz0 // wBiqf8A0okpX / Oz6q / + XPT / AP2K p / 8ASiSlf87Pqr / 5c9P / APYqn / 0okpX / ADs + qv8A5c9P / wDYqn / 0okpX / Oz6q / 8Alz0 // wBiqf8A 0okpX / Oz6q / + XPT / AP2Kp / 8ASiSlf87Pqr / 5c9P / APYqn / 0okpX / ADs + qv8A5c9P / wDYqn / 0okpX / Oz6q / 8Alz0 // wBiqf8A0okpDlfWr6sPYAzq + A4z2yaj / wB / TooLW / 5zfVz / AMtcH / 2Jq / 8AJp6F f85vq5 / 5a4P / ALE1f + TSUr / nN9XP / LXB / wDYmr / yaSklh2n + rTbWud1bBAE6nJqHb + uhLZQbf / Oz 6q / + XPT / AP2Kp / 8ASijXK / 52fVX / AMuen / 8AsVT / AOlElK / 52fVX / wAuen / + xVP / AKUSUr / nZ9Vf / Lnp / wD7FU / + LELK / wCdn1V / 8uen / wDsVT / 6USUR / nZ9Vf8Ay56f / wCxVP8A6USUr / nZ9Vf / AC56 f / 7FU / 8ApRJSv + dn1V / 8uen / APsVT / 6USU5vVvrP9W7M / or6 + rYL205z32Obk1EMacPNZucQ / Qbn gfEpKf / Z
  • application / pdf Библиотека Adobe PDF 8. 0 ложь конечный поток endobj 390 0 объект > / Кодировка >>>>> endobj 237 0 объект > endobj 234 0 объект > endobj 235 0 объект > endobj 360 0 объект > endobj 238 0 объект > endobj 244 0 объект > endobj 245 0 объект > endobj 246 0 объект > endobj 247 0 объект > endobj 248 0 объект > endobj 249 0 объект > endobj 250 0 объект > endobj 157 0 объект > / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] / ExtGState >>> / Type / Page >> endobj 159 0 объект > / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] / ExtGState >>> / Type / Page >> endobj 161 0 объект > / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] / ExtGState >>> / Type / Page >> endobj 165 0 объект > / ColorSpace> / Font> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageC] / ExtGState >>> / Type / Page >> endobj 169 0 объект > / ColorSpace> / Font> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageC] / ExtGState >>> / Type / Page >> endobj 362 0 объект > / ColorSpace> / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] / ExtGState >>> / Type / Page >> endobj 387 0 объект > поток HVmo0_qq ^ F & 2! MBn ⶆ. w 원 `ATk> a; ڡ VsÙ- C kPAbKM7NCC ޜ % JX9} l5c \ v = Vƞ ׽ uuXn8FA — \) — 5jNԮ $; XЖW’JZ {T $ -pB] tb-Ls v7VdXVORx VHwJH> HS; sv; 8M ㇘ ~ N = ŽebGTQ>

    Удержание и мотивация

    7.1 Затраты на оборот

    Цели обучения

    1. Уметь определять разницу между прямыми и косвенными затратами на оборот.
    2. Опишите некоторые причины ухода сотрудников.
    3. Объясните компоненты плана удержания.

    Согласно книге « Сохранение людей, которые помогают вам в бизнесе» Ли Бранхама, цена потери сотрудника может составлять от 25 до 200 процентов его зарплаты. Некоторые из упомянутых затрат связаны с перебоями в обслуживании клиентов и потерей морального духа среди других сотрудников, выгоранием других сотрудников и затратами на найм новых сотрудников. Потеря сотрудника называется текучестью. Замена уволенных или уволенных сотрудников. Этот термин обычно выражается в процентах: отношение количества работников, которых нужно было заменить в определенный период, к среднему количеству работников в организации. .

    Существует два типа текучести: добровольная и вынужденная. Добровольная текучесть кадров Тип текучести, инициируемый сотрудником по разным причинам. это тип текучести кадров, инициируемый сотрудником по разным причинам. Добровольную текучесть кадров можно в некоторой степени предсказать и рассмотреть в HR, которому посвящена эта глава. Вынужденная текучесть кадров оборот, при котором работник не имеет выбора при увольнении — например, инициированный работодателем из-за невыполнения требований.когда у сотрудника нет выбора при увольнении — например, по инициативе работодателя из-за невыполнения требований. Это обсуждается далее в главе 9 «Успешное общение с сотрудниками».

    Было высказано предположение, что замена сотрудника, получающего 8 долларов в час, может составлять более 4000 долларов. Оборот можно рассчитать по

    увольнения в течение периода времени (месяц) / общее количество сотрудников в середине месяца × 100 = процент текучести.

    Например, предположим, что было три увольнения в течение августа и 115 сотрудников в середине месяца. Мы можем рассчитать оборот в этом сценарии на

    3/115 × 100 = 2,6% текучести.

    Это дает нам общий коэффициент текучести кадров в нашей организации. Мы можем рассчитать коэффициент текучести кадров на основе региона или отдела, чтобы собрать более конкретные данные. Например, из трех отделений два были в бухгалтерии. У нас в бухгалтерии десять человек. Мы можем подсчитать, что к

    г. бухгалтерия: 2/10 × 100 = 20% оборачиваемости.

    Уровень текучести в бухгалтерском учете тревожно высок по сравнению с текучестью нашей компании. В этом отделе может произойти что-то, что вызовет необычную текучесть кадров. Некоторые из возможных причин обсуждаются в Разделе 7.1.1 «Причины добровольного перехода».

    Рисунок 7.1 Годовая статистика товарооборота США, 2001–11 гг.

    Источник: Данные Бюро статистики труда, «Обследование вакансий и текучести кадров», по состоянию на 11 августа 2011 г., http: // www.bls.gov/jlt/#data.

    В HR мы можем разделить затраты, связанные с оборотом, на косвенные и прямые. Прямые оборотные расходы включают стоимость ухода, затраты на замену и переходные расходы. включают затраты на уход, затраты на замену и переходные затраты, в то время как косвенные затраты на оборот включают потерю производства и снижение производительности. включают потерю продукции и снижение производительности. Ниже приведены некоторые примеры оборотных расходов:

    • Набор замен
    • Административные расходы по найму
    • Потеря производительности, связанная с временем между потерей сотрудника и наймом замены
    • Потеря производительности из-за того, что новый сотрудник осваивает профессию
    • Потеря производительности, связанная с тем, что коллеги помогают новому сотруднику
    • Стоимость обучения
    • Расходы, связанные с отсутствием мотивации сотрудника перед увольнением
    • Иногда затраты на коммерческую тайну и конфиденциальную информацию делятся сотрудником, который оставляет
    • Расходы на связи с общественностью

    Чтобы избежать этих затрат, разработка планов удержания является важной функцией стратегического плана управления персоналом. Планы удержания — план, в котором излагаются стратегии, которые организация будет использовать для снижения текучести кадров и решения проблемы мотивации сотрудников. обрисовать стратегии, которые организация будет использовать для снижения текучести кадров и решения проблемы мотивации сотрудников.

    Таблица 7.1 Оборотные расходы

    Прямой Косвенный
    Расходы на набор персонала Утраченные знания
    Расходы на рекламу новой позиции Снижение производительности при вводе нового сотрудника в норму
    Ориентация и обучение нового сотрудника Затраты, связанные с отсутствием мотивации перед отъездом
    Выходные расходы Затраты, связанные с утратой коммерческой тайны
    Стоимость испытаний
    Пора опросить новичков
    Время набирать и обучать новых сотрудников

    Издержки оборота в сфере гостеприимства

    (нажмите, чтобы посмотреть видео)

    Это видео дает отличную иллюстрацию того, как измерить стоимость текучести кадров в индустрии гостеприимства.

    Причины добровольного оборота

    Прежде чем мы обсудим конкретные детали планирования удержания, важно с самого начала рассмотреть причины, по которым люди решают покинуть организацию. Одна из ошибок, которую делают специалисты по персоналу и менеджеры, — это полагать, что люди уходят исключительно из-за того, что недовольны своими компенсационными пакетами. Многие факторы могут вызывать демотивированных сотрудников, которые мы обсуждаем в Разделе 7.2.1 «Теории неудовлетворенности работой».

    Как только мы выясним, что может вызвать добровольную текучесть кадров, мы сможем разработать стратегии удержания для снижения текучести. Вот некоторые из распространенных причин, по которым сотрудники уходят из организации:

    1. Плохое соответствие между работой и навыками сотрудника. Этот вопрос напрямую связан с процессом найма. Когда происходит плохое совпадение, это может вызвать разочарование как у сотрудника, так и у менеджера. Обеспечение жизнеспособности и надежности этапа найма — это первый шаг к обеспечению правильного соответствия работы и навыков.
    2. Отсутствие роста. Некоторые сотрудники чувствуют себя «застрявшими» в своей работе и не видят способа повысить свою мобильность в организации. Реализация плана обучения и разработка четко определенного пути к росту занятости — способ бороться с этой причиной ухода.
    3. Внутреннее равенство в оплате труда. Некоторые сотрудники, хотя изначально они могут не чувствовать себя неудовлетворенными своей зарплатой, могут чувствовать неудовлетворенность, сравнивая свою зарплату с заработной платой других. Помните теорию справедливости оплаты труда, обсуждавшуюся в главе 6 «Компенсации и льготы»? Эта теория связана с одной причиной, по которой люди уходят.
    4. Менеджмент. Многие сотрудники ссылаются на менеджмент как на причину своего ухода. Это может быть связано с чрезмерным управлением (микроуправлением) людьми, несправедливостью менеджеров или их предпочтением, отсутствием или плохим общением со стороны менеджеров, а также нереалистичными ожиданиями менеджеров.
    5. Рабочая нагрузка. Некоторые сотрудники чувствуют, что их рабочая нагрузка слишком велика, что приводит к тому, что сотрудники распределяются по размеру и не получают удовлетворения от своей работы, и, возможно, в результате отсутствует баланс между работой и личной жизнью.

    Мы знаем, что некоторые люди переедут или, возможно, их семейное положение изменится. Такой оборот нормальный и ожидаемый. На рис. 7.2 «Общие причины текучести кадров» показаны другие примеры того, почему люди уходят из организации.

    Рисунок 7.2 Общие причины текучести кадров

    Как специалисты по персоналу и менеджеры, мы хотим быть уверены, что у нас есть планы по удержанию наших лучших сотрудников. Одним из таких планов является план удержания, который мы обсудим в разделе 7.2 «Планы хранения».

    Отзыв персонала

    Считаете ли вы, что ваша нынешняя или прошлая организация хорошо справилась с сокращением текучести кадров? Почему или почему нет?

    Основные выводы

    • Удержание сотрудников — важный компонент здоровой организации. Потеря сотрудника называется оборота . Оборот может быть очень дорогостоящим для организации, поэтому важно разработать планы удержания для управления текучестью.
    • Добровольная текучесть — это текучесть кадров, инициированная сотрудником, в то время как вынужденная текучесть кадров инициируется организацией по различным причинам, например, из-за невыполнения требований.
    • Прямые затраты на оборот и Косвенные затраты на оборот могут включать затраты, связанные с заменой сотрудников, падением морального духа сотрудников или потерей клиентов.
    • Некоторые из причин, по которым сотрудники увольняются, могут включать несоответствие работы и навыков, отсутствие потенциала роста, неравенство в оплате труда сотрудников, справедливость и стиль общения в управлении, а также большую рабочую нагрузку.

    Упражнение

    1. Выполните поиск в Интернете средней стоимости текучести кадров и сообщите результаты не менее чем по трем различным отраслям или компаниям.

    7.2 Планы хранения

    Цели обучения

    1. Уметь обсудить некоторые теории удовлетворенности и неудовлетворенности работой.
    2. Объясните компоненты плана удержания.

    Эффективные высокопроизводительные рабочие системы (HPWS) Набор систематических методов работы с персоналом, которые создают среду, в которой сотрудник более вовлечен и несет ответственность за успех организации. Это название, данное набору систематических методов управления персоналом, которые создают среду, в которой сотрудник более вовлечен и несет ответственность за успех организации. Высокопроизводительная рабочая система — это стратегический подход ко многим вещам, которые мы делаем в HR, включая удержание.Вообще говоря, HPWS вовлекает сотрудников в разработку, проектирование и внедрение процессов, которые лучше подходят для компании и лучше для сотрудников, что увеличивает удержание. На рис. 7.4 «HR-компоненты HPWS» показан пример участия HR в создании этих систем.

    Рисунок 7.4 Компоненты HR в HPWS

    Помня о HPWS, мы можем приступить к разработке планов удержания. Первым шагом в этом процессе является понимание некоторых теорий удовлетворенности и неудовлетворенности работой.Затем мы можем собрать данные об уровне удовлетворенности наших нынешних сотрудников. Затем мы можем приступить к реализации конкретных стратегий удержания сотрудников.

    Теории неудовлетворенности работой

    Существует ряд теорий, которые пытаются описать, что отличает удовлетворенного работника от неудовлетворенного. Хотя вы, возможно, узнали об этих теориях из другого курса, например, об организационном поведении, их стоит рассмотреть здесь, чтобы помочь нам лучше понять удовлетворенность сотрудников с точки зрения управления персоналом.

    Прогресс увольнения с работы

    Первым шагом к разработке плана удержания сотрудников является понимание некоторых теорий, касающихся удовлетворенности работой. Одна из основных теорий — теория увольнения с работы, разработанная Дэном Фарреллом и Джеймсом Петерсеном. В нем говорится, что люди последовательно развивают набор поведения, чтобы избежать ситуации на работе. Эти формы поведения включают изменение поведения, физическую и психологическую изоляцию.

    В зоне изменения поведения сотрудник сначала пытается изменить ситуацию, которая вызывает неудовлетворенность. Например, если служащий недоволен стилем управления, он или она может подумать о переводе отдела. На этапе физического увольнения сотрудник выполняет одно из следующих действий:

    • Уходит с работы
    • Принимает внутренний перевод
    • Начинает отсутствовать или опаздывать

    Если сотрудник не может уйти с работы, он или она испытают психологическую замкнутость.Они будут отключены и могут проявлять меньшую вовлеченность в работу и приверженность организации, что может привести к большим расходам для организации, таким как недовольство клиентов.

    Рисунок 7.5 Процесс отзыва задания

    Хоторнские исследования

    Между 1927 и 1932 годами Элтон Мэйо провел серию экспериментов в компании Western Electric Hawthorne Works в Иллинойсе.Мэйо разработал эти эксперименты, чтобы увидеть, как физические факторы и факторы окружающей среды на рабочем месте, такие как освещение и время перерыва, влияют на мотивацию сотрудников.

    Это было одно из первых исследований мотивации человека в работе. Его результаты были неожиданными, поскольку он обнаружил, что независимо от того, какие эксперименты проводились, производительность труда улучшалась. Его вывод и объяснение этого состояли в том простом факте, что рабочие были счастливы получить внимание исследователей, проявивших к ним интерес.В результате эти эксперименты, рассчитанные на один год, были продлены до пяти лет, чтобы расширить базу знаний о мотивации человека.

    Выводы этого исследования применимы к HR и менеджерам даже сегодня. Это говорит нам о том, что наши планы удержания должны включать обучение и другие действия, которые заставляют сотрудника чувствовать себя ценным.

    Иерархия потребностей Маслоу

    В 1943 году Абрахам Маслоу разработал так называемую теорию мотивации человека.Его теория была разработана в попытке объяснить человеческую мотивацию. Согласно Маслоу, существует иерархия из пяти потребностей, и когда удовлетворяется один уровень потребности, он больше не будет мотиватором. Другими словами, люди начинают с нижней части иерархии и продвигаются вверх. Иерархия Маслоу состоит из следующего:

    • Потребности в самоактуализации
    • Потребности в уважении
    • Социальные потребности
    • Потребности в безопасности
    • Физиологические потребности

    Физиологические потребности — это наши самые основные потребности, включая пищу, воду и кров. Потребности в безопасности на работе могут включать в себя чувство безопасности в реальной физической среде или безопасность работы. Как люди, у нас есть основная потребность проводить время с другими. Потребности в уважении относятся к необходимости чувствовать себя хорошо. Наконец, потребности в самоактуализации — это потребности, которые нам нужны, чтобы стать лучше.

    Выводы его исследования говорят нам, например, что до тех пор, пока удовлетворяются физиологические потребности служащего, повышение заработной платы не может быть мотиватором. Точно так же сотрудники должны быть мотивированы на работе, удовлетворяя все потребности.Потребности могут включать, например, справедливую оплату труда, стандарты безопасности на работе, возможности для общения, комплименты, помогающие поднять нашу репутацию, и возможности обучения для дальнейшего развития.

    Двухфакторная теория Герцберга

    В 1959 году Фредерик Герцберг опубликовал The Motivation to Work , в котором описал свои исследования с целью определить, какие аспекты рабочей среды вызывают удовлетворение или неудовлетворенность. Он проводил собеседования, в ходе которых сотрудников спрашивали, что им нравится, а что не нравится в их работе.На основе своих исследований он разработал теорию мотивации и гигиены, чтобы объяснить эти результаты.

    То, что удовлетворяло сотрудников, было мотиватором, а недовольство — факторами гигиены. Он также сказал, что факторы гигиены не обязательно являются мотивирующими, но, если они не присутствуют в рабочей среде, они фактически вызовут демотивацию. Другими словами, факторы гигиены являются ожидаемыми и предполагаемыми, хотя они не обязательно мотивируют.

    Его исследование показало следующие шесть основных факторов мотивации: Часть теории, разработанной Герцбергом, которая утверждает, что некоторые вещи будут мотивировать сотрудника, например, ответственность.:

    1. Достижение
    2. Признание
    3. Сама работа
    4. Ответственность
    5. Продвижение
    6. Рост

    Ниже приведены шесть основных гигиенических факторов. Часть теории, разработанной Герцбергом, согласно которой некоторые факторы не обязательно будут мотивировать сотрудников, но вызовут неудовлетворенность, если они отсутствуют:

    1. Политика компании
    2. Надзор
    3. Отношения с менеджером
    4. Условия работы
    5. Заработная плата
    6. Отношения с коллегами

    Значение этого исследования очевидно.Заработная плата, например, входит в список факторов гигиены. Ожидается справедливая оплата, но на самом деле это не мотивирует кого-то делать свою работу лучше. С другой стороны, программы по дальнейшему развитию сотрудников, такие как программы обучения менеджменту, будут считаться мотиватором. Таким образом, наши планы удержания должны быть сосредоточены на справедливой заработной плате, но если они основаны на мотивационных факторах Герцберга, фактическими мотивами, как правило, являются работа и признание, окружающее выполненную работу.

    МакГрегор

    Дуглас МакГрегор предложил теорию X-Y в своей книге 1960 года под названием The Human Side of Enterprise . Теория Макгрегора дает нам отправную точку для понимания того, как стиль управления может повлиять на удержание сотрудников. Его теория предлагает два основных подхода к управлению людьми. Менеджеры по теории X Согласно МакГрегору, тип менеджера, который отрицательно относится к мотивации сотрудников, который придерживается авторитарного стиля управления, придерживается следующих фундаментальных управленческих убеждений:

    • Обычный человек не любит работу и будет ее избегать.
    • Большинству людей нужно угрожать наказанием, чтобы работать над достижением целей компании.
    • Обычного человека нужно направлять.
    • Большинство рабочих избегают ответственности.

    Теория Y менеджеры Согласно МакГрегору, тип менеджера, который положительно относится к мотивации сотрудников, с другой стороны, придерживается следующих убеждений:

    • Большинство людей хотят прилагать усилия на работе.
    • Люди будут применять самоконтроль и самоуправление для достижения целей компании.
    • Приверженность целям зависит от полученного ожидаемого вознаграждения.
    • Люди обычно принимают и приветствуют ответственность.
    • Большинство рабочих будут использовать воображение и изобретательность при решении проблем компании.

    Как видите, эти две системы убеждений сильно различаются, и менеджерам, которые управляют в соответствии с теорией X, может быть труднее удерживать работников и может наблюдаться более высокая текучесть кадров.В результате наша работа в отделе кадров — предоставлять возможности обучения в области управления, чтобы наши менеджеры могли помочь мотивировать сотрудников. Обучение — важная часть плана удержания. Более подробно это будет рассмотрено в Разделе 7.3 «Реализация стратегий удержания».

    Отзыв персонала

    Каковы недостатки подхода теории X к вашим сотрудникам?

    Морковь и кнут

    Точно неизвестно, где этот термин впервые был использован, хотя некоторые считают, что он был введен в обращение в 1700-х годах во время Семилетней войны. В современном бизнесе подход палки означает «толкать и подталкивать», чтобы заставить сотрудников что-то сделать. Под пряником подразумевается предложение некоторого вознаграждения или стимула для мотивации сотрудников. Многие компании используют подход палки, как показано в следующих примерах:

    • Если вы не увеличите объем продаж на 10 процентов, вас уволят.
    • Всем придется снизить заработную плату, если мы не произведем на 15 процентов больше, чем производим сейчас.

    Как видите, подход палки предусматривает карательный подход к удержанию, и мы знаем, что это может мотивировать на короткий период времени, но не в долгосрочной перспективе.

    Метод пряника может включать следующее:

    • Если вы увеличите продажи на 10 процентов, вы получите бонус.
    • Если производство увеличится на 15 процентов, вся команда получит дополнительный выходной в следующем месяце.

    Пряниковый подход предполагает гораздо более позитивный подход к мотивации сотрудников, но все же может быть неэффективным.Например, такой подход может фактически демотивировать сотрудников, если они не считают, что цель достижима. Кроме того, если организации используют это как единственный метод мотивации, игнорируя физиологические вознаграждения, такие как карьерный рост, это также может быть вредным. Этот подход используется как метод удержания, обычно как часть плана компенсации.

    Все теории удовлетворенности сотрудников, которые мы обсуждали, имеют значение для разработки наших планов удержания и сокращения текучести кадров.Эти теории могут быть вплетены в конкретные стратегии удержания, которые мы будем реализовывать. Это обсуждается в Разделе 7.3.1 «Заработная плата и льготы».

    Источники данных об удовлетворенности сотрудников

    После того, как мы выясним, почему сотрудники уходят, и теории удовлетворенности сотрудников, исследование станет нашим следующим шагом в разработке плана удержания, который будет работать для вашей организации. Не существует универсального подхода к планированию удержания персонала, поэтому исследовательский компонент необходим для разработки плана, который повлияет на текучесть кадров.

    Исследование можно проводить двумя способами. Во-первых, интервью с увольняющимися из организации сотрудниками могут предоставить важную информацию об удержании. Выходное интервью Интервью, проводимое HR или менеджером, которое ищет информацию о том, что сотруднику нравится в организации и что они видят, должно быть улучшено. — это интервью, проводимое сотрудником отдела кадров или менеджером, целью которого является поиск информации о том, что понравилось сотруднику в организации и что, по его мнению, следует улучшить.Выходные интервью могут быть ценным способом сбора информации об удовлетворенности сотрудников и могут служить отправной точкой для определения любых проблем с удержанием персонала, которые могут существовать в организации. Тем не менее, данные опроса на выходе следует рассматривать в течение более длительных периодов времени с несколькими сотрудниками, чтобы мы могли быть уверены, что не составляем планы удержания на основе отзывов всего нескольких человек.

    Примеры вопросов при выходе из интервью

    1. Какова ваша основная причина ухода?
    2. Что вам больше всего понравилось в вашей работе?
    3. Что вам меньше всего понравилось в вашей работе?
    4. Чувствовали ли вы, что в вашей работе есть куда расти?
    5. Какие стимулы вы использовали в нашей компании?
    6. Какие стимулы вы бы изменили и почему?
    7. Было ли у вас достаточно подготовки для эффективного выполнения своей работы?

    Второй способ проведения исследования — опросы об удовлетворенности сотрудников.Стандартизованным и широко используемым показателем удовлетворенности работой является индекс описания работы (JDI). Стандартизированный и широко используемый показатель удовлетворенности работой, измеряющий пять аспектов удовлетворенности работой. опрос. Хотя JDI был первоначально разработан в 1969 году в Государственном университете Боулинг-Грин, он претерпел значительные изменения, последний из которых был внесен в 2009 году. JDI рассматривает пять аспектов удовлетворенности работой, включая текущую работу, текущую оплату, возможности для продвижения по службе, надзор и коллеги. Каждый из пяти аспектов содержит девять или восемнадцать вопросов; опрос может быть целиком или измерять только одну грань.Ценность шкалы заключается в том, что менеджер по персоналу может измерить удовлетворенность работой за определенный период времени и сравнить текущие результаты с прошлыми результатами и даже сравнить удовлетворенность работой в своей компании с отраслью. Это позволяет менеджеру по персоналу учитывать изменения в организации, такие как изменение структуры вознаграждения, и видеть, как это изменение влияет на удовлетворенность работой.

    Опрос любого типа может предоставить информацию об удовлетворенности сотрудника своим руководителем, рабочей нагрузке и других вопросах удовлетворенности и мотивации.Пример общего опроса удовлетворенности сотрудников показан на рисунке 7.7 «Образец опроса удовлетворенности сотрудников». Однако при разработке опроса об удовлетворенности сотрудников следует учитывать несколько моментов:

    1. Сообщите цель и цель опроса.
    2. После завершения опроса сообщите, какие изменения были внесены в результате опроса.
    3. Убедите сотрудников, что их ответы будут анонимными и конфиденциальными.
    4. Привлечь руководство и руководство к разработке исследования.
    5. Задавайте четкие и лаконичные вопросы, которые раскрывают корень моральных проблем.

    После того, как данные будут собраны и проанализированы, мы можем сформулировать наши планы хранения. Наш план всегда должен быть привязан к стратегическим целям организации и ранее разработанной HPWS, а осведомленность о мотивационных теориях должна сочетаться с планами. Вот компоненты плана удержания:

    1. Результаты опроса JDI, результаты других опросов и результаты выходного интервью
    2. Текущие планы удержания, сильные и слабые стороны
    3. Цели плана удержания (e. г., снизить оборот на 10 процентов)
    4. Индивидуальные стратегии для достижения целей удержания и сокращения текучести кадров.
    5. Бюджетирование. Важно понимать, как ваши планы удержания повлияют на бюджет заработной платы. В видеоролике 7.2 показан пример расчета затрат на оборот и их сравнения с затратами, сэкономленными с помощью эффективной стратегии удержания.

    В Разделе 7.3 «Реализация стратегий удержания» мы обсудим реализацию конкретных стратегий удержания.

    Рисунок 7.7. Пример опроса удовлетворенности сотрудников

    Основные выводы

    • Высокопроизводительная рабочая система (HPWS) — это набор систематических кадровых практик, которые создают среду, в которой сотрудник имеет большую вовлеченность и ответственность за успех организации. Общая стратегия компании должна повлиять на развитие кадрового потенциала HPWS в отношении удержания персонала.
    • Планы удержания разработаны для решения проблемы текучести кадров, что приводит к более эффективной организации.
    • Первым шагом в разработке плана удержания является использование выходных интервью и / или опросов для определения уровня удовлетворенности сотрудников. Получив данные, вы можете приступить к написанию плана, убедившись, что он привязан к целям организации.
    • Стандартизованным и широко используемым показателем удовлетворенности работой является исследование JDI или индекс описания вакансий .Хотя JDI был первоначально разработан в 1969 году в Государственном университете Боулинг-Грин, он претерпел значительные изменения, последний из которых был внесен в 2009 году. JDI рассматривает пять аспектов удовлетворенности работой, включая текущую работу, текущую оплату, возможности для продвижения по службе, надзор и коллеги.
    • План удержания обычно состоит из опроса и анализа собеседований при выходе, любых текущих планов, сильных и слабых сторон этих планов, цели плана удержания и, наконец, конкретных стратегий, которые необходимо реализовать.
    • Существует множество теорий мотивации, которые пытаются объяснить мотивацию людей или ее отсутствие на работе.
    • Хоторнские исследования представляли собой серию исследований, начавшихся в 1927 году, которые первоначально изучали физическую среду, но обнаружили, что люди, как правило, более мотивированы, когда чувствуют, что о них заботятся. Последствия для удержания очевидны: сотрудники должны чувствовать заботу и развитие внутри организации.
    • Теория мотивации Маслоу гласит, что если у кого-то уже есть потребность, предоставление ему чего-то для удовлетворения этой потребности больше не будет мотивировать.Маслоу разделил потребности на физиологические, потребности безопасности, социальные, потребности уважения и самоактуализации. Многие компании мотивируют только низкими потребностями, например, оплатой. Например, развитие возможностей обучения может мотивировать сотрудников на необходимость самореализации высокого уровня.
    • Герцберг разработал теории мотивации, основанные на реальных факторах мотивации и факторах гигиены. Факторы гигиены — это те вещи, которые ожидаются на рабочем месте и будут демотивировать сотрудников, когда они отсутствуют, но на самом деле не будут мотивировать, когда они присутствуют.Если менеджеры пытаются мотивировать только на основе гигиенических факторов, текучесть кадров может быть высокой. Мотивация по обоим его факторам — ключ к хорошему плану удержания.
    • Теория мотивации Макгрегора рассматривала отношение менеджеров к сотрудникам. Он обнаружил, что менеджеры теории X более негативно относятся к сотрудникам, а менеджеры теории Y — более положительно. Обучение менеджеров в нашей организации может быть ключевой стратегией удержания сотрудников, основанной на теории МакГрегора.
    • Подход кнута и пряника означает, что вы можете заставить кого-то что-то сделать, подталкивая или предлагая какой-то стимул, чтобы побудить его выполнять работу. Эта теория подразумевает, что это единственные два метода мотивации, что, конечно же, неверно. Смысл этого в нашем плане удержания таков, что мы должны использовать различные методы для удержания сотрудников.

    Упражнения

    1. Какие вещи будут мотивировать вас в карьере? Назовите хотя бы пять вещей.Как они будут вписываться в иерархию потребностей Маслоу и двухфакторную теорию Герцберга?
    2. Как вы можете применить каждый из этих методов мотивации к теориям мотивации?

      1. Обучение
      2. Программы признания сотрудников
      3. Бонусов
      4. Обучение менеджменту для ваших нынешних менеджеров
      5. Участие в прибыли

    7.3 Реализация стратегии удержания

    Цель обучения

    1. Объясните стратегии и соображения при разработке плана удержания.

    Как мы уже говорили в этой главе, удержание и сокращение текучести кадров имеют первостепенное значение для здоровой организации. Первые шаги — это проведение исследований, таких как расчет текучести кадров, проведение собеседований при увольнении и оценка удовлетворенности сотрудников. Как только это будет сделано, понимание мотивационных теорий и их применение в плане удержания может помочь снизить текучесть кадров.Затем мы можем применить определенные стратегии удержания, чтобы включить их в наши планы, не забывая при этом о нашем бюджете. Некоторые из обсуждаемых стратегий удержания уже обсуждались или будут обсуждаться в отдельных главах, но они, безусловно, заслуживают упоминания здесь как часть общего плана.

    Заработная плата и пособия

    Как мы знаем из главы 6 «Компенсация и льготы», комплексный план компенсации, включающий не только оплату, но и такие вещи, как медицинские льготы и оплачиваемый отпуск (PTO), является первой стратегией удержания, которую следует рассмотреть. План компенсации должен не только помогать в найме нужных людей, но и помогать удерживать сотрудников. Использование системы диапазонов оплаты труда, в которой уровни компенсации за работу четко определены, является одним из способов обеспечения справедливости во внутренних структурах оплаты труда.

    Как мы знаем из этой главы, компенсация — это еще не все. Сотрудник может получать хорошую зарплату и большие выгоды, но все равно не удовлетворяться организацией. Некоторые из соображений, касающихся оплаты труда как способа удержания сотрудников, включают следующее:

    1. Введение стандартного процесса. Многие организации не имеют установленных планов оплаты труда, что может привести к несправедливости при приеме на работу (процесс привлечения кого-либо к работе в компании, включая обсуждение и переговоры о компенсации) или предложении повышения заработной платы. Убедитесь, что процесс повышения заработной платы является справедливым и оправданным, чтобы не выглядеть дискриминационным. Это можно решить как в процессе планирования компенсации, так и в плане удержания.
    2. Стратегия платной коммуникации. Сотрудники заслуживают знать, как определяется их размер оплаты труда. Прозрачность процесса повышения зарплаты и последующее информирование о процессе могут помочь в процессе планирования удержания.
    3. Оплачиваемый выходной. Предлагает ли ваша организация конкурентоспособную PTO? Рассмотрите возможность внедрения системы PTO, основанной на количестве часов, которые работает сотрудник. Например, вместо того, чтобы разрабатывать политику на основе отработанных часов в компании, рассмотрите возможность пересмотра политики так, чтобы за каждые X отработанных часов начислялся PTO.Это может создать справедливость для наемного сотрудника, особенно для тех сотрудников, которые могут работать больше требуемых сорока часов.

    Пожалуйста, обратитесь к Главе 6 «Компенсация и льготы» для получения дополнительной информации о заработной плате и льготах и ​​проанализируйте, как ваши планы компенсации могут отрицательно повлиять на ваше удержание.

    Обучение и развитие

    Чтобы удовлетворить наши потребности более высокого уровня, людям необходимо саморазвитие. Специалисты по персоналу и менеджеры могут помочь в этом процессе, предлагая учебные программы внутри организации и оплачивая участие сотрудников в семинарах и программах по развитию карьеры.Кроме того, многие компании предлагают программы компенсации за обучение, чтобы помочь сотруднику получить ученую степень. Dick’s Drive-In, местный ресторан быстрого питания в Сиэтле, штат Вашингтон, предлагает стипендии в размере 18 000 долларов на четыре года сотрудникам, работающим двадцать часов в неделю. Срок ожидания составляет шесть месяцев, и работник должен продолжать работать двадцать часов в неделю. В отрасли с высокой текучестью кадров Dick’s Drive-In может похвастаться одним из самых высоких показателей удержания.

    Как бы вы с этим справились?

    Вы работаете в отделе кадров небольшой организации. Один из ваших веб-разработчиков планирует встречу с вами, и во время встречи она говорит, что не видит для нее карьерного роста в организации. В результате она признается, что планирует покинуть организацию, как только сможет найти другую работу. Она один из лучших ваших разработчиков, и вам было бы неприятно ее потерять.

    Как бы вы с этим справились?

    https://api.wistia.com/v1/medias/1348713/embed

    Автор обсуждает, как бы вы справились с этой ситуацией в этой главе по адресу: https: // api.wistia.com/v1/medias/1348713/embed.

    Аттестация

    Глава 11 «Оценка сотрудников» касается служебной аттестации. Оценка эффективности — метод, с помощью которого измеряется производительность труда. — это формализованный процесс оценки того, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу. Эффективность этого процесса может способствовать удержанию сотрудников, поскольку сотрудники могут получить конструктивную обратную связь о своей работе, и это может быть возможностью для менеджера работать с сотрудником для определения целей в организации. Этот процесс может помочь обеспечить удовлетворение потребностей сотрудника в самоактуализации высшего уровня, но он также может решить некоторые из мотивационных факторов, обсуждаемых Герцбергом, например, достижения, признание и ответственность.

    Отзыв персонала

    Насколько важен для вас ВОМ? Как, по вашему мнению, количество PTO повлияет на вашу вероятность принятия одной работы над другой?

    Планирование преемственности

    Планирование преемственности — процесс выявления и развития внутренних людей, которые могут занимать должности.это процесс выявления и развития внутренних людей, у которых есть потенциал для заполнения должностей. Как мы знаем, многие люди уходят из организаций, потому что не видят карьерного роста или потенциала. Один из способов борьбы с этим в нашем плане удержания — это убедиться, что у нас есть четкий процесс планирования преемственности, который доводится до сведения сотрудников. Планирование преемственности иногда называют скамьей талантов, потому что в успешных компаниях всегда есть талантливые люди «на скамейке» или готовые выполнить работу, если ключевая должность станет вакантной.Цели большинства планов преемственности включают следующее:

    • Определите сотрудников с высоким потенциалом, способных продвинуться на более ответственные должности.
    • Обеспечьте развитие этих людей, чтобы помочь им быть «готовыми» к продвижению на новую должность.
    • Обеспечьте разнообразие кадрового состава путем создания формального процесса планирования преемственности.

    Планирование преемственности должно быть просто плановым.Это позволяет четко информировать сотрудников о том, как они могут развиваться в рамках организации, и помогает им увидеть, какими навыками им следует овладеть до того, как придет время. Глава 8 «Обучение и развитие» предоставит дополнительную информацию о том, как разработать и реализовать план преемственности.

    Примеры стратегий удержания в Michels Corporation

    (нажмите, чтобы посмотреть видео)

    В этом видео рассматриваются некоторые «реальные» стратегии удержания, используемые в Michels Corporation, компании, предоставляющей коммунальные услуги.

    Гибкое время, работа на дому и отпуск

    Согласно опросу Salary.com, возможность работать из дома и гибкий график работы — это преимущества, которые могут побудить сотрудника остаться на своей работе. В зависимости от типа бизнеса реализовать этот тип стратегии удержания может быть сложно. Например, розничный торговец может не иметь возможности реализовать это, поскольку торговый представитель должен находиться в магазине, чтобы помогать покупателям. Однако для многих профессий это жизнеспособный вариант, который стоит включить в план удержания и часть баланса между работой и личной жизнью, которую мы обсудим в Разделе 7.3.10 «Баланс между работой и личной жизнью».

    Некоторые компании, такие как Recreational Equipment Incorporated, базирующаяся в Сиэтле, предлагают сотрудникам двенадцать недель неоплачиваемого отпуска в год (сверх двенадцати недель, предусмотренных Законом о семейных и медицинских отпусках), чтобы они могли заниматься волонтерством или путешествовать. Кроме того, после пятнадцати лет работы в компании предлагается оплачиваемый творческий отпуск, который включает четыре недели плюс уже заработанный отпуск.

    Обучение менеджменту

    Как мы обсудим в разделе 7.1.1 «Причины добровольной смены», менеджер может повлиять на готовность сотрудника оставаться на работе. Согласно недавнему опросу одного миллиона рабочих, проведенному Институтом Гэллапа, плохой руководитель или менеджер — это причина номер один, по которой люди уходят с работы. Менеджеры, которые запугивают, используют подход теории X, плохо общаются или некомпетентны, могут столкнуться с трудностями в мотивации сотрудников оставаться в организации. Хотя в отделе кадров мы не можем контролировать поведение менеджера, мы можем провести обучение, чтобы улучшить управление.Обучение менеджеров навыкам общения и мотивации — способ решить эту проблему с удержанием. Мы обсудим обучение далее в главе 8 «Обучение и развитие».

    Управление конфликтами и справедливость

    Восприятие справедливости и того, как организации разрешают конфликты, может способствовать удержанию клиентов. Справедливость результатов Суждение, которое люди делают в отношении результатов, которые они получают, по сравнению с результатами, полученными другими, с которыми они связаны.относится к суждению, которое люди делают в отношении результатов, которые они получают, по сравнению с результатами, полученными другими людьми, с которыми они связаны. Когда люди решают, справедливо ли что-то, они, скорее всего, будут смотреть на процессуальную справедливость, процесс, используемый для определения полученных результатов, или процесс, используемый для определения полученных результатов. Есть шесть основных областей, которые сотрудники будут использовать для определения справедливости исхода конфликта:

    1. Последовательность. Сотрудник будет определять, применяются ли процедуры последовательно к другим лицам и в течение определенного периода времени.
    2. Подавление смещения. Сотрудник считает, что лицо, принимающее решение, не имеет предвзятости или личной заинтересованности в результате.
    3. Точность информации. Решение принято на основании верной информации.
    4. Исправляемость. Решение может быть обжаловано, и ошибки в процессе принятия решения могут быть исправлены.
    5. Репрезентативность. Сотрудник считает, что опасения всех заинтересованных сторон были учтены.
    6. Этичность. Решение соответствует моральным нормам общества.

    Например, предположим, что Джоанн только что получила премию и признание на вечеринке компании за свой вклад в важный проект компании. Другой сотрудник, Сэм, мог сравнить свои затраты и результаты и решить, что признание Джоанн несправедливым, поскольку он работал над более крупными проектами и не получил такого же признания или премии. Когда мы смотрим на то, как разрабатываются наши стратегии удержания, мы хотим быть уверены, что они применимы ко всем в организации; в противном случае это может вызвать проблемы с удержанием.Некоторые из опрошенных процедур могут включать следующее:

    • Как запрашивается выходной
    • Как присваиваются «лучшие» проекты
    • Отдел работы
    • Процессы продвижения
    • Платежные процессы

    Хотя некоторые из этих политик могут показаться незначительными, они могут иметь большое значение для удержания. Помимо разработки справедливой политики, мы должны быть уверены, что политика четко изложена, а также сообщены любые процессы.Эти типы политик следует пересматривать ежегодно и учитывать в плане удержания, если окажется, что они вызывают недовольство сотрудников.

    Помимо чувства справедливости внутри организации, должен быть определенный способ (процесс) управления конфликтом. Если организация объединена в профсоюзы, скорее всего, уже существует процесс рассмотрения жалоб для урегулирования многих типов конфликтов. Мы обсудим этот процесс более подробно в главе 12 «Работа с профсоюзами».Есть четыре основных шага для разрешения конфликта. Во-первых, конфликтующие лица должны попытаться разрешить конфликт, обсудив проблему друг с другом. Если это не сработает, группа представителей организации должна выслушать обе стороны спора и дать рекомендации. Если это не сработает, организация может рассмотреть возможность посредничества и, в крайнем случае, арбитража. При посредничестве, когда нейтральная третья сторона извне организации слышит обе стороны спора и пытается заставить стороны прийти к разрешению., нейтральная третья сторона извне организации слышит обе стороны спора и пытается заставить стороны прийти к разрешению, в то время как в арбитраже, когда посторонний человек слышит обе стороны конфликта и принимает конкретное решение о том, как все должно происходить. , посторонний человек слышит обе стороны и принимает конкретное решение о том, как действовать дальше.

    Fortune 500 Focus

    Компания Google, в которой работает более девятнадцати тысяч сотрудников в шестидесяти странах, сталкивается с проблемами с удержанием.В конце 2010 года гуглеры массово покинули организацию, чтобы работать в Facebook или Twitter. Многие из тех, кто ушел, искали организации, с которыми можно было бы работать до первичного публичного размещения акций (IPO), с чем Google не мог конкурировать, так как он вышел на IPO в апреле 2004 года. В результате высокой текучести кадров Google применил свои математические алгоритмы к определить, какие сотрудники с наибольшей вероятностью уйдут, позволяя отделу кадров определять, на каких отделах следует сосредоточить внимание в своих планах удержания. В 2011 году Google повысил зарплату каждому сотруднику на 10% и продолжает предлагать различные новые и старые льготы, такие как бесплатное питание в любом из своих кафетериев, 20% времени для работы над личными проектами и место для сверстников на 175 долларов. бонусы.Google также предлагает бесплатные услуги прачечной, скалодромы, компенсацию за обучение, центры ухода за детьми, классы финансового планирования и соответствующие фонды (до 3000 долларов на сотрудника) некоммерческим организациям. При этом Google занял четвертое место в списке 100 лучших компаний для работы в 2011 году, составленном журналом Fortune . Некоторые говорят, что Google создает не льготы, высокие зарплаты или бонусы, а корпоративную культуру. Еженедельная общая встреча с основателями, на которой людей поощряют задавать вопросы основателям, и командная встреча, на которой все делятся идеями, являются примерами корпоративной культуры, которую создает Google.Google демонстрирует важность культуры для удержания сотрудников.

    Дизайн работы, расширение вакансий и расширение прав и возможностей

    Как мы уже говорили ранее, одна из причин неудовлетворенности работой — это сама работа. При первом приеме на работу важно обеспечить соответствие наших навыков работе. Следует рассмотреть возможность пересмотра плана приема на работу и процесса отбора.

    Обогащение вакансий Добавление более значимых задач, чтобы улучшить работу и сделать работу сотрудника более полезной.означает улучшить работу, добавив более значимых задач, чтобы работа сотрудника приносила больше удовольствия. Например, если розничный продавец умеет создавать привлекательные дисплеи, позвольте ему или ей попрактиковаться в этом навыке и назначьте задачи, связанные с этим. Обогащение работой может удовлетворить более высокий уровень человеческих потребностей и в то же время обеспечить удовлетворение от работы. Фактически, исследование Ричарда Хэкмана и Грега Олдхэма в этой области показало, что для достижения удовлетворенности от работы сотрудникам необходимо следующее:

    • Разнообразие навыков или множество различных видов деятельности в рамках работы
    • Идентификатор задачи, или возможность выполнить одну задачу от начала до конца
    • Важность задачи или степень, в которой работа влияет на других, внутри или снаружи
    • Автономность или свобода принимать решения в рамках работы
    • Обратная связь или четкая информация о производительности

    Кроме того, увеличение должности Добавление новых задач или обязанностей к текущей работе. , определяемый как добавление новых задач или обязанностей к текущей работе, может вызвать удовлетворение от работы. Назначение сотрудников на специальный проект или задание — это пример увеличения должности. Однако имейте в виду, что некоторым сотрудникам может не понравиться дополнительная работа, а увеличение количества рабочих мест может фактически быть демотиватором. В противном случае знание сотрудника и его или ее целей и добавление работы, которая может положить конец этим целям, — лучший способ добиться удержания за счет увеличения числа рабочих мест.

    Расширение прав и возможностей сотрудников Способ вовлечения сотрудников в их работу, позволяя им принимать решения и действовать в соответствии с этими решениями при поддержке организации.вовлекает сотрудников в их работу, позволяя им принимать решения и действовать в соответствии с этими решениями при поддержке организации. Например, сотрудники, которые не контролируются на микроуровне и которые имеют право определять последовательность своего рабочего дня, как правило, более удовлетворены, чем те, кто не наделен полномочиями. Расширение прав и возможностей может включать следующее:

    • Поощряйте инновации или новые способы ведения дел.
    • Убедитесь, что у сотрудников есть информация, необходимая для выполнения работы; например, они не зависят от менеджеров при принятии решений.
    • Используйте стили управления, которые позволяют сотрудникам участвовать, получать отзывы и идеи.

    Стратегии оплаты труда

    В главе 6 «Компенсация и льготы» мы обсудили несколько стратегий оплаты труда, которые мы можем реализовать для мотивации наших сотрудников. Стратегия вознаграждения по результатам означает, что сотрудники получают вознаграждение за достижение заранее установленных целей в организации. Например, в системе оплаты труда, основанной на заслугах, сотрудник награждается за выполнение или превышение производительности в течение заданного периода времени.Увеличение заработной платы происходит не каждый год, а зависит от результатов работы. Некоторые организации предлагают бонусы сотрудникам за достижение целей, в то время как некоторые организации предлагают поощрительную выплату для команды, если команда достигает определенного заранее определенного результата. Например, каждый игрок команды-победителя Суперкубка НФЛ 2010 получил командный бонус в размере 83 000 долларов, а проигравшая команда Суперкубка получила 42 000 долларов. Игроки также зарабатывают деньги за каждую игру с дикими картами и игру с выплатами. Некоторые организации также предлагают участие в прибыли, которое зависит от общей эффективности компании.Распределение прибыли, в отличие от распределения прибыли, направлено на повышение производительности внутри организации. Например, город Лавленд в Колорадо реализовал программу распределения прибыли, которая определила три критерия, которым необходимо было соответствовать, чтобы сотрудники получали дополнительную компенсацию. Доходы города должны были превышать расходы, расходы должны были быть равны или меньше расходов предыдущего года, а опрос удовлетворенности граждан должен был соответствовать минимальным требованиям.

    Чтобы система оплаты труда работала, организация должна обеспечить следующее:

    • Стандарты специфичны и измеримы.
    • Система справедливо применяется ко всем сотрудникам.
    • Система четко доведена до сотрудников.
    • Поощряется лучшая работа от всех в организации.
    • Награды выдаются исполнителям в сравнении с неисполненными.
    • Система обновляется по мере изменения бизнес-климата.
    • Есть существенные награды для лучших исполнителей.

    Как мы уже говорили, оплата — это еще не все, но она, безусловно, может быть важной частью плана и стратегии удержания сотрудников.

    Оплата труда: учителя

    (нажмите, чтобы посмотреть видео)

    На этом видео показан пример нового плана оплаты труда учителей в Южной Каролине.

    Баланс между работой и личной жизнью

    Обсуждения баланса между работой и личной жизнью зародились в 1960-х и 1970-х годах и касались в основном того, чтобы работающие матери удовлетворяли потребности семьи и работы. В 1980-е годы осознание того, что соблюдение баланса между работой и личной жизнью важно (для всех, а не только для работающих матерей), привело к тому, что такие компании, как IBM, внедрили решения для гибкого рабочего времени и работы на дому.Растущее осознание проблемы баланса между работой и личной жизнью продолжалось в 1990-е годы, когда стратегии разрабатывались и внедрялись, но не принимались в расчет менеджерами и служащими, согласно Джиму Берду в журнале « Employment Relations Today ». Сегодня баланс между работой и личной жизнью считается важной темой, настолько, что World at Work Society предлагает специальные сертификаты в этой области. Программы сертификации World at Work нацелены на создание успешных программ по привлечению, удержанию и мотивации сотрудников.

    Кароль Роуз, автор книги Work Life Effectiveness , говорит, что большинство компаний рассматривают системный подход к обеспечению баланса между работой и личной жизнью, а не системный и индивидуальный подход. Системный подход к балансу между работой и личной жизнью включает в себя политики и процедуры, которые позволяют людям гибкость, например, возможность удаленной работы и гибкий график.

    По словам Роуза, рассмотрение индивидуальных различий не менее важно, чем системный подход. Брэд Харрингтон, директор Центра работы и семьи Бостонского колледжа, подчеркивает этот вопрос: «Баланс между работой и личной жизнью сводится не к стратегии организации, а к индивидуальной стратегии.«Например, у родителей-одиночек другая потребность в балансе между работой и личной жизнью, чем у родителей без детей. Другими словами, как специалисты по персоналу, мы можем создавать системы баланса между работой и личной жизнью, но мы также должны учитывать индивидуальный подход. Например, в Recreational Equipment Incorporated (REI) они используют перспективу системного подхода и предлагают оплачиваемый отпуск и творческий отпуск, но их программа помощи сотрудникам также предлагает доступ к услугам, направлениям и бесплатному консультированию для человека, чтобы найти его или ее идеальный баланс между работой и личной жизнью. За это REI получает девятую строчку в списке Fortune лучших компаний для работы в области баланса между работой и личной жизнью.

    Корпоративная культура может внести большой вклад в баланс между работой и личной жизнью. В некоторых организациях существует культура гибкости, которая хорошо подходит для работников, которые не хотят чувствовать себя привязанными к офису, в то время как некоторые сотрудники предпочитают находиться в офисе, где может происходить более неформальное общение. В то время как некоторые компании продвигают баланс между работой и личной жизнью на бумаге, высшее руководство должно сообщить сотрудникам, что можно использовать альтернативы для создания положительного баланса между работой и личной жизнью.Например, компании по-разному оценивают варианты работы и личной жизни, такие как работа на дому. Организация может иметь возможность работать на дому, но сотрудники должны чувствовать, что использовать эти возможности можно. Даже в компании, где есть система баланса между работой и личной жизнью, менеджер, который отправляет электронные письма в 22:00. в субботу вечером можно посылать неверное сообщение сотрудникам об ожиданиях, создавая среду, в которой баланс между работой и личной жизнью не соблюдается в реальности. O’Neill, компания по производству оборудования для серфинга в Калифорнии, посылает своим сотрудникам убедительный сигнал, предлагая летом по пятницам полдня, чтобы сотрудники могли получить фору в выходные.

    Джим Берд в своей статье о балансе между работой и личной жизнью в журнале Employment Relations Today предлагает реализовать программу обучения балансу между работой и личной жизнью, которая преследует двойную цель (может служить как личным интересам, так и профессиональному развитию). Другими словами, внедряйте тренинги, на которых сотрудник может развивать как личные навыки, так и интересы, которые могут способствовать повышению производительности труда.

    Помимо учебной программы, Берд предлагает создать ежемесячный информационный бюллетень между работой и личной жизнью в качестве образовательного инструмента, демонстрирующего приверженность компании обеспечению баланса между работой и личной жизнью. Информационный бюллетень может включать интервью с уважаемыми сотрудниками и советы о том, как создать баланс между работой и личной жизнью.

    Наконец, обучение менеджеров важности баланса между работой и личной жизнью и тому, как создать культуру, которая принимает это, является ключевым способом использования баланса между работой и личной жизнью в качестве стратегии удержания.

    Другие стратегии удержания

    Согласно рейтингу Fortune «100 лучших компаний для работы», более необычные стратегии удержания могут быть частью вашего плана удержания.Некоторые стратегии из списка могут включать следующее:

    • Дневной или дневной уход на месте
    • Абонемент в тренажерный зал или тренажерный зал на территории
    • Консьерж-сервис для помощи в организации вечеринок или уходе за собаками, например
    • Выдача и вывоз в химчистку на месте
    • Уход за автомобилем, например, замена масла, на месте один раз в неделю
    • Присмотр за собаками на территории
    • Йога или другие фитнес-классы на территории
    • «Летние пятницы», когда все сотрудники работают по пятницам по полдня летом
    • Различные группы поддержки выживших после рака, похудания или поддержки в уходе за стареющими родителями
    • Пособие на лечение бесплодия
    • Спасательные команды на месте
    • Программы взаимного признания сотрудников
    • Программы признания руководителей

    Хотя некоторые из этих вариантов могут не работать в вашей организации, мы должны помнить о творческом подходе, когда наша цель — сохранить наших лучших сотрудников и сократить текучесть кадров в наших организациях. Суть в том, чтобы создать план и убедиться, что он доведен до сведения всех сотрудников.

    Основные выводы

    • После того, как вы определите уровень удовлетворенности сотрудника с помощью выходных интервью и опросов и поймете теории мотивации, вы можете приступить к разработке конкретных стратегий удержания.
    • Конечно, зарплата и льготы являются основным компонентом стратегии удержания. Последовательные системы оплаты и прозрачные процессы относительно того, как происходит повышение, должны быть включены в план удержания (и стратегию компенсации).
    • Обучение и развитие отвечает потребностям более высокого уровня личности. Многие компании предлагают программы платного обучения, программы компенсации и внутреннее обучение для повышения навыков и знаний сотрудников.
    • Оценка эффективности предоставляет возможность для обратной связи и постановки целей. Они также позволяют сотрудникам получать признание за их вклад.
    • Планы преемственности позволяют сотрудникам увидеть, как они могут продолжить свою карьеру в организации, и они четко определяют, что сотрудники должны делать для достижения карьерного роста, не покидая вашу организацию.
    • Flextime и варианты удаленной работы стоит рассмотреть как дополнение к вашему плану удержания. Эти типы планов позволяют сотруднику гибкости при разработке своего графика и некоторого контроля над его или ее работой. Некоторые компании также предлагают оплачиваемый или неоплачиваемый творческий отпуск после определенного количества лет работы в компании для преследования личных интересов.
    • Поскольку одна из причин, по которой люди недовольны своей работой, — это отношения со своим руководителем, внутреннее обучение всех членов управленческой команды помогает им научиться лучше общаться, а лучшие менеджеры могут перейти на уровень сотрудников, создавая лучшее отношения и, как результат, лучшее удержание и меньшая текучесть кадров.
    • Проверка политик компании на справедливость может способствовать лучшему удержанию клиентов. Например, то, как распределяются проекты или процесс запроса отпуска, может вызвать недовольство, если сотрудник считает, что процессы нечестные.
    • Просмотрите план работы , чтобы убедиться, что сотрудник растет в рамках своей работы. Смена места работы через расширение прав и возможностей или расширение должности , чтобы помочь росту сотрудника, может улучшить удержание.
    • Другие, более уникальные способы удержания сотрудников могут включать в себя предложение услуг, облегчающих жизнь сотрудника, например химчистки, детских садов или занятий йогой на месте.

    Упражнение

    1. Изучите две разные компании, в которых вы могли бы работать. Изучая список преимуществ, какие из них могут побудить кого-то остаться в организации?

    Почему важно удержание сотрудников? 5 объясненных причин

    Вы когда-нибудь заходили на рабочее место и видели больше пустых стульев, чем сотрудников? «Вау», — подумаете вы.«Куда все пошли?» Даже несколько пустых стульев могут быть признаком проблемы с удержанием сотрудников, которая мешает развитию компании. Когда слишком много сотрудников начинают искать работу в другом месте, организация, которую они покидают, быстро понимает, почему стратегии удержания сотрудников важны.

    Некоторые фирмы пренебрегают усилиями по удержанию персонала до тех пор, пока рост текучести кадров не заставит их столкнуться с этой проблемой. Но мудрые организации понимают, что удержание сотрудников заслуживает постоянного внимания, потому что оно не просто решает проблемы текучести кадров.Как мы объясним, это также дает серьезные преимущества для бизнеса, которые могут укрепить вашу организацию.

    Удержание сотрудников — это способность организации удерживать своих сотрудников от увольнения. Часто это выражается в виде статистики. Например, фирма с 90-процентным годовым уровнем удержания сотрудников сохранила девять из каждых десяти сотрудников в течение года и потеряла еще одного. Это то же самое, что сказать, что их годовая текучесть кадров составляла 10 процентов.

    Люди приходят и уходят на работу по разным причинам, поэтому определенная текучесть кадров — это нормально.Уровень текучести кадров варьируется в зависимости от отрасли и профессии, но одно крупное исследование, проведенное LinkedIn, показало, что общий годовой уровень текучести кадров составляет 10,9 процента.

    Показательны и другие статистические данные, связанные с удержанием сотрудников:

    • Организации платят высокую цену за плохое удержание. The Work Institute обнаружил, что в 2018 году работодатели выплатили более 600 миллиардов долларов в качестве оборотных средств.
    • В том же отчете Work Institute говорится, что с 2009 года количество открытых вакансий увеличилось на 141%.Это означает, что у сотрудников, которые хотят уволиться, есть гораздо больше возможностей, чем несколько лет назад.
    • Сколько человек хотят уйти? Опрос, проведенный The Washington Post, показал, что 71% сотрудников в США в настоящее время ищут свою следующую работу.
    • Исследование
    • PayScale показало, что 66 процентов всех организаций согласны или полностью согласны с тем, что удержание сотрудников является растущей проблемой.

    Высокая текучесть кадров имеет много затрат и последствий. Вот пять наиболее важных причин, почему удержание сотрудников важно для благополучия вашей организации.

    1. Процесс приема на работу непростой. Подумайте обо всех этапах, связанных с заполнением позиции:
    • Обновление и публикация описания вакансии
    • Рассмотрение резюме
    • Скрининг и интервью
    • Контрольные ссылки
    • Продление предложения о работе
    • Выполнение фоновой проверки
    • Оформление юридических документов
    • Уведомление отклоненных кандидатов
    • Посадка нового сотрудника

    Общество управления человеческими ресурсами (SHRM) обнаружило, что на заполнение средней вакансии требуется в среднем 42 дня (это шесть недель!). Конечно, в это время выполняется и другая работа, но процесс найма отнимает уйму часов, особенно если вы все еще делаете это по старинке с бумагой и таблицами вместо использования ATS.

    1. Расходы на оборот выше, чем вы думаете. По оценкам SHRM, замена сотрудника начального уровня стоит 50 процентов их годовой зарплаты. Эта цифра возрастает до 250% при замене руководителей или высококвалифицированных сотрудников. Ключевой частью этих расходов является адаптация, важный процесс, помогающий новому сотруднику освоить свою работу и вписаться в новую корпоративную культуру.Этот инструмент калькулятора поможет вам определить стоимость приема на работу нового сотрудника в вашей компании.
    2. Терять людей — значит терять знания. Назовете ли вы это институциональными знаниями, корпоративными знаниями или чем-то еще, важная информация и навыки могут быть потеряны навсегда, если опытные сотрудники уйдут, не полностью передав свои знания другим.
    3. Работа в команде сложнее при высокой текучести кадров. Сотрудникам может быть трудно установить связь друг с другом и продуктивно работать вместе, если члены команды продолжают уходить.А для оставшихся сотрудников утомительно заниматься обучением новых сотрудников.
    4. Ваша потеря может быть выгодой конкурента. Сотрудники, покинувшие вашу организацию, могут пойти работать на конкурента, который извлечет выгоду из их навыков и потенциала — активов, которые вы потеряли.

    Повышение удержания сотрудников помогает уменьшить или устранить все пять из вышеперечисленных проблем: вы будете реже выполнять засыпку и экономить на сопутствующих расходах, сохраните институциональные знания, укрепите командную работу и удержите ценных сотрудников от перехода к конкурентам.Но потенциальные преимущества для бизнеса на этом не заканчиваются. По данным PeopleKeep, к ним также относятся:

    • Повышение производительности
    • Увеличение выручки
    • Лучшее обслуживание клиентов
    • Повышение вовлеченности сотрудников
    • Повышение удовлетворенности сотрудников

    Репутация удовлетворенных сотрудников также укрепляет бренд работодателя, что повышает их способность привлекать и удерживать лучшие таланты.

    Вы можете предположить, что все, что нужно для сокращения текучести кадров, — это повысить заработную плату, но сегодня большинству сотрудников нужно больше, чем деньги.Им также нужны возможности для повышения своих навыков, продвижения по карьерной лестнице и, среди прочего, здорового баланса между работой и личной жизнью. Итак, для удержания сотрудников требуется больше, чем просто повышение. Вам нужен хорошо продуманный план удержания сотрудников, который поможет вашим людям оставаться в компании. Ваш план должен быть сосредоточен на пяти областях:

    • Производственная среда
    • Культура
    • Преимущества
    • Возможности развития
    • Признание сотрудников

    Поразмышляйте и исследуйте то, что действительно необходимо и возможно.Затем запишите это. Создайте документ плана удержания сотрудников, который включает:

    • Оборот
    • Отзыв сотрудников
    • Цели и способы их достижения
    • Календарь задач
    • Бюджет

    В этой статье содержится более подробная информация о том, как разработать и внедрить успешный план удержания сотрудников. Вначале неплохо было бы провести анализ кадровых пробелов. Это сравнивает текущий штат сотрудников вашей организации и навыки, которыми они обладают, с кадрами и навыками, которые потребуются для достижения ваших бизнес-целей.

    Вы приложили много усилий, чтобы нанять и взрастить лучших людей для своей организации. Отличный план удержания сотрудников даст вам максимальную отдачу от этих инвестиций, создав еще более удобное рабочее место, на котором сотрудники хотят оставаться. Когда появляются случайные вакансии, эти стулья долго не будут пустовать. Кандидаты будут стремиться присоединиться к фирме, которая показывает, насколько она ценит своих сотрудников, предоставляя возможности и вознаграждения, от которых трудно отказаться.

    Узнайте больше о нашем программном обеспечении для компенсации

    ПОЛУЧИТЬ ДЕМО

    Автор Биография: Кент Петерсон (Kent Peterson) — писатель в BambooHR, ведущем программном решении для управления персоналом для малого и среднего бизнеса. Он также создал отмеченные наградами работы на телевидении и радио.

    теоретических материалов и роли саморазвития в JSTOR

    Несмотря на многочисленные исследования об отъезде студентов, колледжи и университеты продолжают сталкиваться с трудностями в удержании недостаточно представленных групп студентов.Авторы утверждают, что современная социальная интеграция и мультикультурные теории теории удержания студентов неадекватно удовлетворяют академические потребности недостаточно представленных цветных студентов. Опираясь на тематические исследования проектов удержания студентов (SIRP) в Калифорнийском университете в Беркли и Университете Висконсина в Мэдисоне, авторы делают выводы о том, как можно пересмотреть теорию удержания студентов для цветных студентов. Обсуждаются три ключевых компонента SIRP: развитие знаний, навыков и социальных сетей; построение общественных связей и обязательств; и бросая вызов социальным и институциональным нормам. Затем результаты синтезируются с теоретическими построениями, в значительной степени заимствованными из работ Пьера Бурдье, Франца Фанона и Пауло Фрейре. Результатом является теоретическая основа, основанная на концепциях культурного и социального капитала, коллективизма и социальной практики.

    Американский журнал исследований в области образования (AERJ) имеет своей целью публикацию оригинальных эмпирических и теоретических исследований и анализов в области образования. Редакторы стремятся публиковать статьи из самых разных академических дисциплин и основных областей.Они ищут вклады, которые важны для понимания и / или улучшения образовательных процессов и результатов.

    Американская ассоциация исследований в области образования (AERA) озабочена улучшением образовательный процесс путем поощрения научных исследований, связанных с образованием и путем содействия распространению и практическому применению результатов исследований. AERA — самая известная международная профессиональная организация с основная цель продвижения образовательных исследований и их практического применения.Его 20 000 членов — педагоги; администраторы; руководители исследований, тестирования или оценка в федеральных, государственных и местных агентствах; вожатые; оценщики; аспирантов; и бихевиористы. Широкий спектр дисциплин представленный членский состав включает образование, психологию, статистику, социологию, история, экономика, философия, антропология и политология.

    Удержание сотрудников: организационные и личные перспективы

  • Альтман Ю.(1997). Высокопотенциальный и быстро достигший цели: темы из англоязычной литературы 1976–1995 гг. Career Development International, 2 (7), 324–330.

    Артикул Google ученый

  • Арнольд, Э.(2005). Управление человеческими ресурсами для улучшения удержания сотрудников. Менеджер здравоохранения, 24 (2), 132–140.

    Google ученый

  • Башоу, Э. Р., и Грант, С. Э. (1994). Изучение отличительной природы рабочих обязательств: их связи с личными характеристиками, производительностью труда и склонностью к увольнению. Журнал личных продаж и управления продажами, 14 (2), 41–56.

    Google ученый

  • Бернсен, П., Сегерс, М., и Тиллема, Х. (2009). Обучение под давлением: стратегии обучения, атмосфера на рабочем месте и стиль руководства в индустрии гостеприимства. Международный журнал развития и управления человеческими ресурсами, 9 (4), 358–373.

    Google ученый

  • Бирт, М., Уоллис, Т., и Винтерниц, Г. (2004). Удержание талантов на меняющемся рабочем месте: исследование переменных, которые считаются важными для талантов Южной Африки. Южноафриканский журнал управления бизнесом, 35 ​​ (2), 25–31.

    Google ученый

  • Burke, R., & Ng, E. (2006). Меняющийся характер работы и организаций: последствия для управления человеческими ресурсами. Обзор управления человеческими ресурсами, 16 , 86–94.

    Артикул Google ученый

  • Мясник, Дж. И Критсонис, В. А. (2007). Управление человеческими ресурсами: эффективность управления при найме и удержании учителей. Электронный журнал студенческих исследований Университета Ламара, 5 , 1–9.

    Google ученый

  • Коннер, Дж. (2000). Развитие мировых лидеров завтрашнего дня. Управление человеческими ресурсами, 39 (2–3), 147–157.

    Артикул Google ученый

  • Куперрайдер, Д.Л., Уитни Д. и Ставрос Дж. М. (2007). Справочник благодарных запросов: первый в серии учебных пособий по ИИ для лидеров изменений (2-е изд.). Сан-Франциско: Берретт-Келер.

    Google ученый

  • Хлопок, Дж.Л. и Таттл Дж. М. (1986). Текучесть кадров: метаанализ и обзор с последствиями для исследования. Academy of Management Review, 11 (1), 55–70.

    Артикул Google ученый

  • Curtis, S., & Wright, D. (2001). Удержание сотрудников — быстрый путь к приверженности. Новости исследований в области управления, 24 (8), 59–64.

    Артикул Google ученый

  • Дьюи, Дж.(1916). Демократия и образование. Введение в философию образования . Нью-Йорк, Нью-Йорк: бесплатно.

    Google ученый

  • Диббл, С. (1999). Сохранение ваших ценных сотрудников: стратегии удержания наиболее важного ресурса вашей организации . Нью-Йорк: Вили.

    Google ученый

  • Дрис, Н., и Пеперманс, Р. (2007). Использование эмоционального интеллекта для определения высокого потенциала: перспектива метакомпетентности. Журнал лидерства и развития организации, 28 (8), 749–770.

    Артикул Google ученый

  • Дрис, Н., и Пеперманс, Р. (2008). Реальная карьера с высоким потенциалом: эмпирическое исследование перспектив организаций и «высокого потенциала». Обзор персонала, 37 (1), 85–108.

    Артикул Google ученый

  • Эколс, М.Э. (2007). Роль обучения в управлении талантами. Начальник обучения, 6 (10), 36–40.

    Google ученый

  • Иган Т. М., Янг Б. и Бартлетт К. Р. (2004). Влияние организационной культуры обучения и удовлетворенности работой на мотивацию к передаче обучения и намерение смены персонала. Human Resource Development Quarterly, 15 (3), 279–301.

    Артикул Google ученый

  • Франк, Ф.Д., Финнеган Р. П. и Тейлор К. Р. (2004). Гонка за талантами: удержание и привлечение рабочих в 21 век. Планирование человеческих ресурсов, 27 , 12–25.

    Google ученый

  • Гершвин, М. К. (1996). Обучение на рабочем месте: отчеты об изменениях от руководителей и учащихся. Навыки рабочей силы: Информационный бюллетень образовательных партнерств в Колорадо, 6 , 1-2.

    Google ученый

  • Глиссон, К., & Дурик, М. (1988). Предикторы удовлетворенности работой и организационной приверженности в социальных организациях. Administrative Science Quarterly, 33 (1), 61–81.

    Артикул Google ученый

  • Gunz, H., & Gunz, S. (2007). От нанятого профессионала к наемному оружию: подход на основе теории идентичности к пониманию этического поведения профессионалов в непрофессиональных организациях. Human Relations, 60 (6), 851–887.

    Артикул Google ученый

  • Hambleton, R.K. (1994). Методические рекомендации по адаптации учебных и психологических тестов: отчет о проделанной работе. Европейский журнал психологической оценки, 10 , 229–244.

    Google ученый

  • Харви, М., и Ричи, Г. (2001). Управление глобальной цепочкой поставок: подбор глобально компетентных менеджеров. Журнал международного менеджмента, 7 (1), 105–128.

    Артикул Google ученый

  • Герман Р. Э. (2005). Менеджеры по персоналу как специалисты по удержанию сотрудников. Трудовые отношения сегодня, 32 (2), 1–7.

    Артикул Google ученый

  • Хилтроп, Дж. М. (1999). В поисках лучшего: кадровые практики для привлечения и удержания талантов. Европейский журнал менеджмента, 17 (4), 422–430.

    Артикул Google ученый

  • Хугенбум, М.(2002). Благодарственный запрос: Een positieve verandering? [Благодарный запрос: позитивное изменение?] Получено 25 ноября 2007 г. с http://www.djehoty.com/Mariellescriptie/eindversie%20met.pdf.

  • Ховард, Ф. (1997). Сохраняя лучшее: удержание сотрудников в 90-е годы. Journal of Property Management, 62 (3), 20–24.

    Google ученый

  • Ховард Б. и Гоулд К. Э. (2000). Стратегическое планирование для счастья сотрудников: бизнес-цель для социальных организаций. Американский журнал умственной отсталости, 105 (5), 377–386.

    Артикул Google ученый

  • Хиттер, А. (2007). Стратегии удержания во Франции и Швеции. Ирландский журнал менеджмента, 28 (1), 59–79.

    Google ученый

  • Калипрасад, М. (2006). Человеческий фактор I: привлечение, удержание и мотивация способных людей. Cost Engineering, 48 (6), 20–26.

    Google ученый

  • Линдси, Г., и Кляйнер, Б. (2005). Программа ординатуры медсестер: эффективный инструмент для приема на работу и удержания. Journal of Health Care Finance, 31 (3), 25–32.

    Google ученый

  • Ломбардо, М., и Эйхингер, Р. (2000). «Высокий потенциал» как учащиеся высших учебных заведений. Управление человеческими ресурсами, 39 (4), 321–329.

    Артикул Google ученый

  • Мучинский П. М. и Морроу П. С. (1980). Междисциплинарная модель добровольной текучести кадров. Журнал профессионального поведения, 17 (3), 263–290.

    Артикул Google ученый

  • Pepermans, R., Vloeberghs, D., & Perkisas, B. (2003). Политика идентификации с высоким потенциалом: эмпирическое исследование бельгийских компаний. Журнал развития менеджмента, 22 (8), 660–78.

    Артикул Google ученый

  • Роуден, Р. У. (2002). Взаимосвязь между обучением на рабочем месте и удовлетворенностью работой в малых и средних компаниях США. Human Resource Development Quarterly, 13 (4), 407–425.

    Артикул Google ученый

  • Роуден, Р. В., и Конин, К. Т. (2005). Влияние обучения на рабочем месте на удовлетворенность работой в небольших коммерческих банках США. Журнал обучения на рабочем месте, 17 (4), 215–230.

    Артикул Google ученый

  • Снайпс, Дж. (2005). Выявление и развитие сотрудников с высоким потенциалом. , журнал Chief Learning Officer Magazine, 1–6.

  • Стоун М. и Лиянеараччи Д. (2006). Кто справляется с удержанием? Журнал маркетинга баз данных и управления клиентской стратегией, 14 , 90–103.

    Артикул Google ученый

  • Тан, Т.Л.-П., Ким, Дж. К., и Танг, Д. С.-Х. (2000). Умеряет ли отношение к деньгам взаимосвязь между внутренним удовлетворением от работы и добровольной сменой кадров? Human Relations, 53 (2), 213–245.

    Google ученый

  • Тейлор, К. Р. (2004). Удержание лидерства. T&D, 58 (3), 40–45.

    Google ученый

  • Тетт, Р. П., и Мейер, Дж.П. (1993). Удовлетворенность работой, приверженность организации, намерение смены персонала и текучесть кадров: анализ пути, основанный на метааналитических выводах. Психология персонала, 46 , 259–293.

    Google ученый

  • Тревор, К. (2001). Взаимодействие между фактическими детерминантами легкости передвижения и удовлетворенностью работой при прогнозировании добровольной текучести кадров. Журнал Академии Менеджмента, 44 (4), 621–639.

    Артикул Google ученый

  • Ван дер Хаар, Д., & Хоскинг, Д. М. (2004). Оценка благодарного исследования: реляционный конструкционистский подход. Human Relations, 57 (8), 1017–1036.

    Артикул Google ученый

  • Верхейен, Л. (2005). Leren van менеджеры в een kenniseconomie: MD volg je niet, je creëert het . [Обучение менеджеров в экономике знаний: вы не следуете за MD, вы создаете его.] Получено 18 ноября 2007 г. с http: //www.vocap.быть / members / download / activiteit% 20MD% 2020050628.ppt.

  • Visser, C. (2001). Succesvol verandermanagement Door благодарный запрос . [Успешное управление изменениями посредством благодарного запроса.] Получено 18 ноября 2007 г. с http://m-cc.nl/succesvolverandermanagement.pdf.

  • Уокер, Дж. У. (2001). Никаких побегов? Планирование человеческих ресурсов, 24 (1), 6–8.

    Google ученый

  • Whitt, W.(2006). Влияние увеличения удержания сотрудников на производительность в контакт-центре с клиентами. Управление производством и обслуживанием, 8 (3), 235–252.

    Артикул Google ученый

  • Стратегии сохранения членства, о которых вы должны знать

    Нужна помощь в удержании большего числа ваших участников?

    В то время как большинство компаний тратят много времени и ресурсов на набор новых участников, очень важно, чтобы вы также отточили свою стратегию удержания.Удержание требует такого же, если не большего, внимания, как и рекрутинг, потому что какая польза от новых участников, если вы не можете их удержать?

    Цель состоит в том, чтобы создать заинтересованное сообщество членов, которые вкладываются в вашу организацию. Преданные и воодушевленные участники привлекают еще больше участников с помощью социальных доказательств и молвы.

    Так как именно вы создаете таких участников?

    В этом посте мы рассмотрим 6 удивительных стратегий для улучшения удержания ваших участников.Эти проверенные временем стратегии будут работать в самых разных организациях. Давайте начнем.

    [content_upgrade cu_id = ”149 ″] Это загружаемый список дополнительных стратегий сохранения членства. [Content_upgrade_button] Нажмите здесь [/ content_upgrade_button] [/ content_upgrade]

    1. Рынок для надлежащей аудитории

    Начните с того, что спросите себя, кто получит наибольшую выгоду от моей организации?

    Распространенная ошибка, которую следует избегать — неправильное нацеливание.Вместо того, чтобы сужать круг своих интересов, многие организации предлагают широкий спектр потенциальных членов. В конечном итоге это приводит к оттоку. Почему?

    Новые участники объединяются с неверными ожиданиями. Возможно, привлеченный благими намерениями, но несколько неточными маркетинговыми обещаниями, новый участник быстро разочаровывается в вашей организации, потому что она не удовлетворяет их истинные потребности. В конце концов они уйдут, и вы останетесь недоумевать, почему вы не смогли их сохранить.

    Проще говоря, ваша организация не подходила.Это горькая правда, но в конечном итоге освобождает, когда вы понимаете, что, не нацеливаясь на всех, вы действительно можете нацеливаться на идеальных потенциальных клиентов.

    Важно, чтобы вы предлагали тем, кто с наибольшей вероятностью:

    A) Оцените ценность присоединения к вашей организации и согласования с ней
    B) Станьте активнее в своей организации

    Чтобы найти таких потенциальных клиентов, вам нужно четко сформулировать свое маркетинговое сообщение. При продвижении своего членства объясните следующее:

    • Кто вы
    • Почему вы
    • Как вы помогаете
    • Кому вы помогаете
    • Чем вы занимаетесь

    2.Акцент на преимуществах

    В связи с вышеизложенным подчеркните преимущества вашего членства как для нынешних, так и для потенциальных членов.

    Начните с составления списка преимуществ, которыми пользуются ваши участники. Перечислите все, от наставничества до специальных скидок и эксклюзивного доступа к вашей большой библиотеке ресурсов.

    Затем решите, как вы собираетесь рассказывать об этих преимуществах своим участникам.

    Для потенциальных участников вы будете использовать свои маркетинговые материалы для передачи преимуществ.Например, вы можете подтолкнуть их к загрузке тематического исследования со своего веб-сайта. Такое тематическое исследование продемонстрирует преимущества вашего членства в действии в реальной жизненной ситуации.

    [bctt tweet = «Лучший способ удержать участников — это держать их в курсе». username = «accredible»]

    Текущим участникам вы можете мягко напомнить им о преимуществах членства, отправив поздравительные письма по электронной почте, когда участник достигнет определенного рубежа. В этом электронном письме отметьте прогресс, которого достиг ваш участник, и свяжите этот прогресс с членством в вашей организации.

    3. Сегментируйте участников

    Люди присоединяются к организации по разным причинам. Составьте список причин, по которым, по вашему мнению, люди присоединятся к вашей организации. (Подсказка: эти причины, вероятно, отражают те же преимущества, перечисленные выше.)

    Вот неполный список конечных целей, которые ваши участники надеются достичь, присоединившись к вашей организации:

    • Сеть с другими профессионалами отрасли
    • Иметь доступ к библиотеке соответствующих ресурсов
    • Получить отраслевой сертификат
    • Получите эксклюзивные скидки
    • Помощь и ресурсы по маркетингу
    • Станьте участником активного сообщества

    После того, как вы составили исчерпывающий список причин, по которым потенциальных членов привлекла бы ваша организация, превратите его в опрос.Спросите новых участников, почему они присоединились к вашей организации, и представьте этот опрос с несколькими вариантами ответов. Обязательно добавьте место для слова «другое» и предложите им уточнить, потому что может быть причина, о которой вы раньше не задумывались.

    Позвольте им идентифицировать себя на основе их индивидуальных потребностей и интересов.

    Этот опрос является ключом к вашей стратегии удержания, потому что он позволяет указать участнику верный путь. Для каждой причины вы создадите путь участника и профиль.Это проинформирует о том, какие электронные письма вы будете отправлять участнику. Например, если ваш участник хочет пообщаться, вы можете отправлять местные или региональные мероприятия и предлагать советы о том, как успешно общаться с другими.

    Хотя вы также можете отправлять электронные письма из разных категорий (например, рекламные акции для вашего сертификационного курса или специальные скидки), вы сосредоточитесь на предоставлении целевых ресурсов, которые помогут им достичь их конечной цели.

    Помните, что ваша цель — помочь участнику достичь своей цели, и чтобы добиться этого, вам нужно полностью сосредоточиться на том, какой контент вы предоставляете.Вы определенно не хотите отправлять нерелевантный контент. Это приводит к беспорядку в почтовом ящике и, в конечном итоге, к оттоку участников.

    4. Сделайте адаптацию приоритетной

    Чтобы сохранить больше участников, вы должны сосредоточиться на адаптации. Приучите их к вашей организации. Установите ожидания относительно того, как часто вы будете на связи и какого контента ожидать.

    Лучший способ сделать это — создать стартовый набор для новых участников. Этот стартовый комплект может быть загружаемым файлом PDF, специальной веб-страницей «Начни здесь» или набором ресурсов, которые вы фактически рассылаете своим новым участникам.

    Ваш стартовый набор, вероятно, будет отличаться в зависимости от предполагаемой конечной цели каждого участника. Вам следует создать несколько стартовых наборов на основе каждого типа участников, которых вы ожидаете, а также общий стартовый набор для участников, которые щелкают «другие» в вашем самофильтрующем опросе.

    Вот несколько идей о том, что вы можете включить в свой стартовый комплект:

    • Краткая история вашей организации с акцентом на ваше видение и то, как вы помогаете участникам добиться успеха
    • Учебное пособие по использованию вашего веб-сайта, в том числе о том, как получить доступ к ресурсам ваших участников
    • Обзор курсов, которые вы предлагаете
    • Список способов связи с вами (т.е. электронная почта, телефон, социальные сети)

    5. Спросите отзывы

    Отзывы являются источником жизненной силы каждой организации. Они предоставляют столь необходимое социальное доказательство потенциальным членам.

    Тем не менее, отзывы также отлично подходят для удержания. Рассмотрите возможность рассылки новых отзывов своим участникам каждые шесть месяцев или каждый год. Эти отзывы следует выбирать из-за их разнообразия, демонстрирующего многочисленные способы, которыми ваши члены извлекли пользу из вашей организации.Эти типы отзывов вдохновляют и побуждают ваших участников задуматься о том, как они также выросли и продвинулись, став членами вашей организации.

    6. Создайте простую программу продления

    Легко ли участникам продлить свое членство?

    Сложный процесс продления является основным фактором оттока участников. Вот несколько причин продления, которые могут привести к оттоку:

    • Отсутствие записи кредитной карты и затем просьба к возобновляющему члену повторно ввести данные своей кредитной карты
    • Просьба к возобновляющемуся члену выбрать план членства на предстоящий год
    • Просьба к участникам перейти на более высокий уровень или воспользоваться дополнительными преимуществами
    • Слишком много шагов или страниц для продления

    Каждый вопрос, который вы задаете, будет увеличивать сопротивление процессу, поэтому упростите свой подход.Вместо этого рассмотрите возможность постоянной регистрации. Когда присоединяются новые участники, сообщите им, что вы обеспечиваете постоянную регистрацию (т. Е. Их членство будет продолжаться бессрочно, и вы автоматически снимете с их карты в файле).

    Таким образом, вам не придется прерывать общение с вашей организацией, чтобы попросить взносы или если они хотят продолжить свое членство.

    Последние мысли

    Чтобы добиться успеха в долгосрочной перспективе, ваша организация должна разработать стратегию удержания.Перед тем как уйти, обязательно загрузите 11 дополнительных стратегий хранения ниже.

    [content_upgrade cu_id = ”149 ″] Загрузите 11 дополнительных стратегий сохранения членства здесь! [Content_upgrade_button] Нажмите здесь [/ content_upgrade_button] [/ content_upgrade]

    7.1 Затраты на оборот — Управление человеческими ресурсами

    Цели обучения

    1. Уметь определять разницу между прямыми и косвенными затратами на оборот.
    2. Опишите некоторые причины ухода сотрудников.
    3. Объясните компоненты плана удержания.

    Согласно книге « Сохранение людей, которые помогают вам в бизнесе» Ли Бранхама (Бранхам, 2000), цена потери сотрудника может составлять от 25 до 200 процентов от его зарплаты. Некоторые из упомянутых затрат связаны с перебоями в обслуживании клиентов и потерей морального духа среди других сотрудников, выгоранием других сотрудников и затратами на найм новых сотрудников. Потеря сотрудника называется текучестью.

    Существует два типа текучести: добровольная и вынужденная. Добровольная текучесть кадров — это тип текучести, инициируемый работником по разным причинам. Добровольную текучесть кадров можно в некоторой степени предсказать и рассмотреть в HR, которому посвящена эта глава. Вынужденная текучесть кадров — это когда у сотрудника нет выбора в отношении увольнения — например, по инициативе работодателя из-за невыполнения требований. Это обсуждается далее в главе 9 «Успешное общение с сотрудниками».

    Было высказано предположение, что замена сотрудника, получающего 8 долларов в час, может составлять более 4000 долларов (Paiement, 2009).Оборот можно рассчитать по

    увольнений за период времени (месяц) / общее количество сотрудников в середине месяца × 100 = процент текучести.

    Например, предположим, что было три увольнения в течение августа и 115 сотрудников в середине месяца. Мы можем рассчитать оборот в этом сценарии на

    3/115 × 100 = 2,6% текучести.

    Это дает нам общий коэффициент текучести кадров в нашей организации. Мы можем рассчитать коэффициент текучести кадров на основе региона или отдела, чтобы собрать более конкретные данные.Например, из трех отделений два были в бухгалтерии. У нас в бухгалтерии десять человек. Мы можем подсчитать, что к

    г.

    бухгалтерия: 2/10 × 100 = 20% оборачиваемости.

    Уровень текучести в бухгалтерском учете тревожно высок по сравнению с текучестью нашей компании. В этом отделе может произойти что-то, что вызовет необычную текучесть кадров. Некоторые из возможных причин обсуждаются в Разделе 7.1.1 «Причины добровольного перехода».

    Рисунок 7.1 Годовая статистика товарооборота в США, 2001–11 гг.

    Источник: Данные Бюро статистики труда, «Обзор вакансий и текучести кадров», по состоянию на 11 августа 2011 г., http://www.bls.gov/jlt/#data.

    В HR мы можем разделить затраты, связанные с оборотом, на косвенные и прямые. Прямые затраты на оборот включают в себя затраты на уход, затраты на замену и затраты на переход, в то время как косвенные затраты на оборот включают потерю производства и снижение производительности.Ниже приведены некоторые примеры затрат на оборот (Maertz & Campion, 1998):

    • Набор замен
    • Административные расходы по найму
    • Потеря производительности, связанная с временем между потерей сотрудника и наймом замены
    • Потеря производительности из-за того, что новый сотрудник осваивает профессию
    • Потеря производительности, связанная с тем, что коллеги помогают новому сотруднику
    • Стоимость обучения
    • Расходы, связанные с отсутствием мотивации сотрудника перед увольнением
    • Иногда затраты на коммерческую тайну и конфиденциальную информацию делятся сотрудником, который оставляет
    • Расходы на связи с общественностью

    Чтобы избежать этих затрат, разработка планов удержания является важной функцией стратегического плана управления персоналом.В планах удержания излагаются стратегии, которые организация будет использовать для снижения текучести кадров и решения проблемы мотивации сотрудников.

    Таблица 7.1 Оборотные расходы

    Прямой Косвенный
    Расходы на набор персонала Утраченные знания
    Расходы на рекламу новой позиции Снижение производительности при вводе нового сотрудника в норму
    Ориентация и обучение нового сотрудника Затраты, связанные с отсутствием мотивации перед отъездом
    Выходные расходы Затраты, связанные с утратой коммерческой тайны
    Стоимость испытаний
    Пора опросить новичков
    Время набирать и обучать новых сотрудников

    Издержки оборота в сфере гостеприимства

    (нажмите, чтобы посмотреть видео)

    Это видео дает отличную иллюстрацию того, как измерить стоимость текучести кадров в индустрии гостеприимства.

    Причины добровольного оборота

    Прежде чем мы обсудим конкретные детали планирования удержания, важно с самого начала рассмотреть причины, по которым люди решают покинуть организацию. Одна из ошибок, которую делают специалисты по персоналу и менеджеры, — это полагать, что люди уходят исключительно из-за того, что недовольны своими компенсационными пакетами. Многие факторы могут вызывать демотивированных сотрудников, которые мы обсуждаем в Разделе 7.2.1 «Теории неудовлетворенности работой».

    Как только мы выясним, что может вызвать добровольную текучесть кадров, мы сможем разработать стратегии удержания для снижения текучести.Вот некоторые из распространенных причин, по которым сотрудники уходят из организации:

    1. Плохое соответствие между работой и навыками сотрудника. Этот вопрос напрямую связан с процессом найма. Когда происходит плохое совпадение, это может вызвать разочарование как у сотрудника, так и у менеджера. Обеспечение жизнеспособности и надежности этапа найма — это первый шаг к обеспечению правильного соответствия работы и навыков.
    2. Отсутствие роста. Некоторые сотрудники чувствуют себя «застрявшими» в своей работе и не видят способа повысить свою мобильность в организации.Реализация плана обучения и разработка четко определенного пути к росту занятости — способ бороться с этой причиной ухода.
    3. Внутреннее равенство в оплате труда. Некоторые сотрудники, хотя изначально они могут не чувствовать себя неудовлетворенными своей зарплатой, могут чувствовать неудовлетворенность, сравнивая свою зарплату с заработной платой других. Помните теорию справедливости оплаты труда, обсуждавшуюся в главе 6 «Компенсации и льготы»? Эта теория связана с одной причиной, по которой люди уходят.
    4. Менеджмент. Многие сотрудники ссылаются на менеджмент как на причину своего ухода.Это может быть связано с чрезмерным управлением (микроуправлением) людьми, несправедливостью менеджеров или их предпочтением, отсутствием или плохим общением со стороны менеджеров, а также нереалистичными ожиданиями менеджеров.
    5. Рабочая нагрузка. Некоторые сотрудники чувствуют, что их рабочая нагрузка слишком велика, что приводит к тому, что сотрудники распределяются по размеру и не получают удовлетворения от своей работы, и, возможно, в результате отсутствует баланс между работой и личной жизнью.

    Мы знаем, что некоторые люди переедут или, возможно, их семейное положение изменится.Такой оборот нормальный и ожидаемый. На рис. 7.2 «Общие причины текучести кадров» показаны другие примеры того, почему люди уходят из организаций.

    Рисунок 7.2 Общие причины текучести кадров

    Рисунок 7.3

    Стоимость текучести кадров может быть высокой как с точки зрения чистой прибыли, так и с точки зрения морального духа сотрудников.

    Как специалисты по персоналу и менеджеры, мы хотим быть уверены, что у нас есть планы по удержанию наших лучших сотрудников.Одним из таких планов является план хранения, который мы обсудим в Разделе 7.2 «Планы хранения».

    Отзыв персонала

    Считаете ли вы, что ваша нынешняя или прошлая организация хорошо справилась с сокращением текучести кадров? Почему или почему нет?

    Основные выводы

    • Удержание сотрудников — важный компонент здоровой организации. Потеря сотрудника называется оборота . Оборот может быть очень дорогостоящим для организации, поэтому важно разработать планы удержания для управления текучестью.
    • Добровольная текучесть — это текучесть кадров, инициированная сотрудником, в то время как вынужденная текучесть кадров инициируется организацией по различным причинам, например, из-за невыполнения требований.
    • Прямые затраты на оборот и Косвенные затраты на оборот могут включать затраты, связанные с заменой сотрудников, падением морального духа сотрудников или потерей клиентов.
    • Некоторые из причин, по которым сотрудники увольняются, могут включать несоответствие работы и навыков, отсутствие потенциала роста, неравенство в оплате труда сотрудников, справедливость и стиль общения в управлении, а также большую рабочую нагрузку.

    Упражнение

    1. Выполните поиск в Интернете средней стоимости текучести кадров и сообщите результаты не менее чем по трем различным отраслям или компаниям.

    Список литературы

    Бранхам, Л., Сохраняя людей, которые помогают вам в бизнесе (Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента, 2000), 6.

    Марц, С. П. младший и М. А. Кэмпион, «25 лет исследований добровольной смены кадров: обзор и критика», в International Review of Industrial and Organizational Psychology , vol.13, изд. Кэри Л. Купер и Иван Т. Робертсон (Лондон: Джон Вили, 1998), 49–86.

    Паемент, Н., «Замена всего одного сотрудника стоимостью 8 долларов в час будет стоить вам 4000 долларов», Charity Village, 13 июля 2009 г., по состоянию на 30 августа 2011 г., http://www.charityvillage.com/cv/research/ rhr50.html.

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты:
    <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>